Transkripsjon - Peak Consulting Group
[00:00:05] De siste 14 årene har vi vært svært opptatt av hvordan man kan optimalisere gjennomføringen av strategiske prosjekter, det vil si raskere, bedre og mer forutsigbart. Derfor har vi fulgt Half Double de siste årene, og de siste to årene har vi selv vært involvert i andre prosjekter. Jeg vil gjerne vise deg to ting. For det første snakke litt om hvorfor vi våget oss inn i problemer. Og for det andre noen tanker om halv dobbel implementering. Hvis du ser på markedet i dag, både i offentlig og privat sektor, er det et gap, for på den ene siden har du den tradisjonelle tilnærmingen, organisasjoner som har investert mye i produktstyring, opplæring og trening, akkurat som vi hadde før, for eksempel i kvartalet, og som legger til mer trening på toppen med prosjektledelse for endringsledelse. På den andre siden har du folk som har satset fullt og helt på det smidige domenet, og det etterlater et tomrom. Og vi tror at dette gapet er fylt eller kan fylles med halvparten av det dobbelte, fordi du i bunn og grunn tar det beste fra begge verdener. Men det som er bra, er at du også kan se på half double som et springbrett for et selskap som ønsker å satse fullt ut på smidig etter hvert. Men er halvparten av det en mirakelkur? Absolutt ikke. Det krever fortsatt at protokollorganisasjoner og prosjektledere investerer i å bygge opp de nødvendige ferdighetene, ferdigheter som produktnedbrytning, estimering og planlegging. Når vi snakker om implementering. Det er noen fallgruver du må styre unna, og jeg har valgt ut et par stykker her i dag, nærmere bestemt seks, som jeg vil diskutere med deg. For det første handler det om skreddersøm når du skal implementere et rammeverk som Hoft. Selvfølgelig er det noen prinsipper, men du trenger ikke å være så rigid.
[00:02:09] Du må være fleksibel for å få det til å fungere for organisasjonen din. La oss ta et eksempel. Samlokalisering. Samlokalisering er flott, for da får du alle ressursene på ett sted i ett rom. Men i noen tilfeller er det fornuftig å gå inn i et eget rom og bare sitte og produsere. I andre tilfeller er det bedre å være ute i felten og gjøre feltanalyser. Så skreddersy det slik at det passer til din organisasjon, dine behov og din kultur. Motivasjon, kultur. Hva betyr det? Det betyr... Jeg er ingeniør innen telekommunikasjon, så jeg har vært utsendt i mange situasjoner, og når du begynner å bruke prinsipper som planlegging av store rom, kan det være en veldig overveldende øvelse for introverte personer, for eksempel. Så du må sørge for at du faktisk stopper skravlingen inn i kulturen. For det tredje handler det om å finne riktig tempo i prosjektene. Hvis du legger prosjektene og milepælene for tett på hverandre, har du ikke tid til å produsere. Hvis du legger dem for langt fra hverandre, risikerer du slakk. Å støtte interessentene dine nå og senere er den riktige måten å få støtte over lang tid på, men du må også være veldig klar over hvilke behov de har. Slik at det du gjør, passer med det de trenger. Hvis du for eksempel tar porteføljestyring som et eksempel: Hvis halvparten av prosjektorganisasjonen rapporterer på en tradisjonell måte ved hjelp av prosjektstatusrapportering og data i prosjektsystemene, mens de andre delene av organisasjonen bruker brunt papir og Post-it-lapper, kan det være ganske vanskelig for den tradisjonelle toppledelsen å drive porteføljestyring, fordi det på noen områder kan være som å dele likt. Så sørg for at du forstår hva slags informasjon de trenger for å kunne ta intelligente beslutninger.
[00:04:15] Alt i alt.
[00:04:17] Bransjer, jeg vil si at det finnes regler, det finnes systemiske tilnærminger til hvordan du skal jobbe, det finnes krav til hvordan du skal regulere omgivelsene. Så sørg for at du ikke mister lisensen til å operere, for eksempel i offentlig sektor. Hvis du jobber med store IT-prosjekter, bør du sende inn prosjektdokumentasjonen din til Finansdepartementet. Hvis du tar et bilde av veggen din og sender det til Finansdepartementet, kan jeg si deg én ting: Du kommer til å havne på toppen av drittlisten. Det ønsker du ikke å bli. Så du må sørge for at du faktisk tar det i bruk i den virkelige verden.
[00:04:58] Og til slutt.
[00:05:00] Det krever modige beslutninger for å lykkes. Igjen, et eksempel: Hvis du vil lykkes med dette, betyr det også at du må kutte ned på antall prosjekter for å utnytte ressursene dine mer effektivt. Dette er ikke en enkel sak. Dette er en endring. Så alt og implementere halvparten handler om dristige beslutninger. Det handler om å skreddersy, og det handler om implementering.
[00:05:28] Vi snakker om implementering. Bare tenk på dette i to sekunder, hva er det viktigste å få til i alt dette? For å lykkes med prosjektet?
[00:05:39] Noen av dere tenker sikkert at det krever at jeg har de beste ressursene på kortest mulig tid, klare mål og tydelig eierskap, og det er helt riktig. Men dette er også de grunnleggende elementene i hva som er gjennomførbart. Og grunnen til at jeg sier dette, er at hvis du bare baserer implementeringen på en pilot, som er satt opp for å lykkes, gjett hva? Du kommer til å lykkes. Men risikoen er at du skaper en kult rundt denne piloten, og det gjør det vanskeligere å transformere hele organisasjonen. Så vær oppmerksom på det. Det er disse tingene vi har jobbet med. Så hvordan implementerer vi det fullt ut i en organisasjon? Forstå de systemiske kulturene.
[00:06:27] Som med all transformasjon begynner og slutter alt med mennesker.
[00:06:35] Organisasjonskalibrering er som sagt allerede strukturer i organisasjonen, så sørg for at du forstår ferdighetsnivået, modenhetsnivået, hvilke reguleringer og bransjeregler som skal følges. Hvilken styring er det som skal støttes?
[00:06:53] For det andre, når du går ombord orkestrert, bør du tenke på orkestreringen av hele implementeringen på forhånd, ja, piloten, hvis du bruker den, er en del av orkestreringen. Men tenk tilbake fra starten. Motivasjon er en viktig drivkraft for dette, men du må også forstå hva som er barrierene for å lykkes, slik at du kan ta hensyn til det i planleggingen og onboardingen. Det viktigste for å lykkes med implementeringen er etter min mening at den er bærekraftig, og med bærekraftig mener jeg at den også fungerer. Seks måneder etter at konsulentene har sluttet, og også etter 12 og 24 måneder.
[00:07:40] Jeg vil bare avslutte med et par ord fra en av kollegene mine, og det er bare å gå tilbake og understreke at dette handler om mennesker. Du kommer til å endre atferden, hele tankesettet i en organisasjon, og jeg vil også minne deg på at endring endrer følelser.
[00:07:59] Det er ikke en liste.
[00:08:01] Så hvis du vil høre mer om kalibrering, organisatorisk kalibrering, har vi satt opp en kafé.
[00:08:07] Takk for at du tok deg tid.
[00:08:13] Takk, Patrick. Jeg har også noen spørsmål. Nå som du har vist implementeringsmodellen her, tror du at det vil være mulig å gjennomføre en vellykket implementering av half double uten ekstern konsulenthjelp?
[00:08:30] Det er et godt spørsmål. Jeg er sikker på at organisasjonen kan lede seg selv, men jeg tror at de av oss som har gjort det mye, kan ha noen tips om hvordan man kan unngå fallgruvene. Så jeg tror at organisasjoner kan ha nytte av å bruke ekstern hjelp.
[00:08:47] Ok, så hvis de ønsker å gjøre det selv. Hva ville du anbefalt dem å gjøre som første skritt?
[00:08:55] Jeg ville anbefalt dem å gå inn i et praksisfellesskap, slik at de kan dele erfaringer med folk som dere om hva som fungerer, hva som ikke fungerer. Hvorfor fungerte det ikke?
[00:09:08] Og nå som du er her, vil jeg gjerne trekke litt på erfaringene dine som konsulent gjennom mange år. Så la oss leke med tanken om at du hjelper halve instituttet med å lykkes på best mulig måte. Hva ville være ditt beste råd til instituttet hvis vi ønsker å spre dette konseptet til hele verden på en vellykket måte? Hva ville være ditt beste råd til instituttet?
[00:09:33] Jeg tror chartering er nøkkelordet her, og skreddersøm til det spesifikke landet som faktisk har med dette å gjøre, for hvis du tar alle de beste metodene i prosjektdomenet PMI, kan du faktisk se at de er tilpasset det amerikanske markedet. Prince to har sin opprinnelse i Storbritannia. Hvis du tar IBM, kan du faktisk se at det finnes lokale tilpasninger for hvert enkelt land. Så jeg tror det vil være en fordel å være bevisst og bygge opp lokale praksisfellesskap i hvert enkelt land.
[00:10:02] Tusen takk, Patrick.
