Transskript - Peak Consulting Group
.
[00:00:05] I de sidste ca. 14 år har vi været meget optaget af, hvordan man optimerer udførelsen af strategiske projekter, hvilket betyder hurtigere, bedre og mere forudsigeligt. Det er derfor, vi har fulgt Half Double i de seneste år, og i de seneste to år har vi selv været involveret i andre projekter. Jeg vil gerne vise dig to ting. For det første tale lidt om, hvorfor vi vovede os ud i problemer. Og for det andet nogle tanker om halv dobbelt implementering. Hvis du ser på markedet i dag, både den offentlige og den private sektor, er der et hul, for på den ene side har du den traditionelle tilgang, organisationer, der har investeret meget i produktstyring, uddannelse, træning, ligesom vi havde før, f.eks. i kvartalet, og tilføjer mere uddannelse oveni med business change management projektledelse. På den anden side har du folk, der har vovet sig helt ind i det agile domæne, er gået all in, og det efterlader et hul. Og vi mener, at dette hul er fyldt eller kan fyldes med det halve, fordi man dybest set tager det bedste fra begge verdener. Det gode er dog, at man også kan se halvdelen som et springbræt for en virksomhed, der ønsker at gå helt over til agile med tiden. Men er halvdelen af det så en mirakelkur? Absolut ikke. Det kræver stadig, at protokolorganisationer og projektledere investerer i at opbygge de nødvendige færdigheder, færdigheder som produktnedbrydning, estimering og planlægning. Når vi taler om implementering. Der er nogle faldgruber, som man skal styre uden om, og jeg har valgt et par stykker her i dag, seks for at være præcis, som jeg vil diskutere med dig. Først og fremmest, når du skal implementere et framework som Hoft, handler det om at skræddersy. Selvfølgelig er der nogle principper, men du behøver ikke at være rigid omkring det.
[00:02:09] Du er nødt til at være fleksibel for at få det til at fungere for din organisation. Så lad os tage et eksempel. Colocation. Colocation er fantastisk, fordi man får alle ressourcerne på ét sted i ét rum. Men i nogle tilfælde giver det mening at gå ind i et separat rum og bare sidde og producere. Og andre gange skal man ud og lave feltanalyser. Så skræddersy det, så det passer til din organisation, dine behov og din kultur. Motivation, kultur. Hvad betyder det? Det kan man godt sige. Jeg er ingeniør inden for telekommunikation, så jeg har været udsendt i mange situationer, og når man begynder at anvende principper som f.eks. planlægning af store rum, kan det være en meget overvældende øvelse for f.eks. introverte personer. Så du er nødt til at sikre dig, at du faktisk stopper din snak i kulturen. For det tredje skal man finde det rette tempo i sine projekter. Hvis man tager sine projekter og milepæle og lægger dem for tæt på hinanden, har man ikke tid til at producere. Hvis du sætter dem for langt fra hinanden, er der risiko for slack. At støtte dine interessenter nu og senere er den rigtige måde at få støtte på i lang tid, men du er også nødt til at være meget klar over, hvad deres behov er. Så det, du gør, passer til det, de har brug for. Hvis du f.eks. tager porteføljeledelse, og halvdelen af din projektorganisation rapporterer på traditionel vis ved hjælp af projektstatusrapportering og ved at lægge data ind i dine projektsystemer, og de andre dele har brunt papir med Post-it-sedler, kan det være ret svært for den traditionelle ledelse at udføre porteføljeledelse, fordi det på nogle områder kan være som at skære i æbler og tern. Så sørg for at forstå, hvilken slags information de har brug for, for at kunne træffe intelligente beslutninger.
[00:04:15] Alt i alt.
[00:04:17] Brancher, jeg vil sige, at der er regler, der er systemiske tilgange til, hvordan du skal arbejde, der er krav, du arbejder regulere sine miljøer. Så sørg for, at du ikke mister din licens til at drive et eksempel i den offentlige sektor. Hvis du arbejder med store it-projekter, skal du indsende din projektdokumentation for at holde øje med finansministeriet. Hvis du nu tager et billede af din væg og sender det til Finansministeriet, kan jeg fortælle dig én ting: Du ender øverst på den lorteliste. Det har du ikke lyst til at være. Så du er nødt til at sikre dig, at du rent faktisk kan bruge det i den virkelige verden.
[00:04:58] Og til sidst.
[00:05:00] Det kræver modig beslutningstagning at få succes. Igen, et eksempel: Hvis du vil have succes med dette, betyder det også, at du skal skære ned på antallet af projekter, du kører, for at udnytte dine ressourcer mere effektivt. Det er ikke en simpel ting. Det er en forandring. Så alt og implementering af halvdelen handler om modige beslutninger. Det handler om at skræddersy, og det handler om implementering.
[00:05:28] Vi taler om implementering. Bare tænk over det i to sekunder, hvad er det mest afgørende at gøre rigtigt i alt det her? At få succes med projektet?
[00:05:39] Nogle af jer tænker sikkert, at det kræver, at jeg har de bedste ressourcer på den mest effektive tid, klare mål og tydeligt ejerskab, og det har I ret i. Men det er også de grundlæggende elementer i et projekt. Men det er også de grundlæggende elementer i, hvordan det kan lade sig gøre. Og grunden til, at jeg siger dette, er, at hvis du baserer din implementering alene på en pilot, som er sat op til succes, gæt så hvad? Du vil få succes. Men risikoen er, at du skaber en kult omkring denne pilot, og det gør transformationen til hele organisationen sværere. Så vær opmærksom på det. Det er de ting, vi har arbejdet med. Så hvordan implementerer vi det rent faktisk fuldt ud i en organisation? Forstå de systemiske kulturer.
[00:06:27] Som enhver transformation begynder og slutter det hele med mennesker.
[00:06:35] Nu er organisatorisk kalibrering, som jeg sagde før, allerede strukturer i organisationen, så sørg for at forstå, hvilket færdighedsniveau, modenhedsniveau, hvilken regelmæssighed, hvilke brancheregler, der skal overholdes? Hvilken governance skal understøttes?
[00:06:53] For det andet, når du taler om orkestreret ombordstigning, så tænk på orkestreringen af hele implementeringen på forhånd, ja, piloten, hvis du bruger den, er en del af orkestreringen. Men tænk tilbage fra starten. Motivation er en stor drivkraft for dette, men du er også nødt til at forstå, hvad der er barriererne for succes, så du faktisk kan tænke det ind i din planlægning og din onboarding - det er det vigtigste. Efter min mening er det vigtigste for en vellykket implementering, at når du først har fået værdien ud af det, og at det er bæredygtigt, og med bæredygtigt mener jeg, at det også fungerer. Seks måneder efter at dine konsulenter er gået, også 12 og 24 måneder.
[00:07:40] Jeg vil bare slutte af med et par ord fra en af mine kolleger, og det er bare for at understrege, at det hele handler om mennesker. Du kommer til at ændre adfærden, hele tankegangen i en organisation, og også for at minde dig om, at forandring ændrer følelser.
[00:07:59] Det er ikke en liste.
[00:08:01] Så hvis du vil høre mere om kalibrering, organisatorisk kalibrering, har vi oprettet en café.
[00:08:07] Tak for din tid.
[00:08:13] Tak, Patrick. Jeg har også et par spørgsmål. Nu hvor du har vist implementeringsmodellen her, tror du så, at det overhovedet ville være muligt at gennemføre en vellykket implementering af half double uden ekstern hjælp fra konsulenter?
[00:08:30] Det er et godt spørgsmål, jeg er sikker på, at organisationen kan lede sig selv, men jeg tror, at de af os, der har gjort det meget, måske har nogle tips til, hvordan man holder sig væk fra faldgruberne. Så jeg tror, at organisationer kan få gavn af at bruge ekstern hjælp.
[00:08:47] Okay, så hvis de ville gøre det hele selv. Hvad ville være det første skridt, du ville anbefale dem at tage?
[00:08:55] Jeg ville anbefale dem at komme ind i et praksisfællesskab, så de kan dele erfaringer med folk som jer om, hvad der virker, og hvad der ikke virker. Hvorfor virkede det ikke?
[00:09:08] Og nu, hvor du er her, vil jeg gerne trække lidt på dine erfaringer som konsulent gennem mange år. Så lad os lege med tanken om, at du hjælper halvdelen af instituttet med at få succes på den bedst mulige måde. Hvad ville være dit bedste råd til instituttet, hvis vi ønsker at sprede dette koncept eller sprede dette koncept til verden med succes? Hvad ville være dit bedste råd til instituttet?
[00:09:33] Jeg tror, at chartring er nøgleordet her, og at skræddersy til det specifikke land, der rent faktisk beskæftiger sig med det, for hvis du tager alle de bedste fremgangsmåder inden for projektdomænet PMI, kan du faktisk se, at det er egnet til det amerikanske marked. Prince to kan du se stammer fra U.K. Hvis du tager IBM, kan du faktisk se, at der er en lokal tilpasning til hvert land. Så jeg tror, at det ville være en fordel at være opmærksom på og opbygge lokale praksisfællesskaber omkring hvert land.
[00:10:02] Mange tak, Patrick.
