Transkript
[00:00:01.800]
Willkommen zurück. Es gab zwei sehr zentrale Fragen in der Pause.
[00:00:10.710]
Die erste Frage war, wer sind Sie?
[00:00:14.730]
Weil ich vergessen habe, mich vorzustellen. Und ich bin Michael Ellers und ich bin der Projektleiter von dem Projekt gesagt haben. Ich bin auch Partner hier und implementiere den nuffin Einsatz seit dem letzten Jahr vor den fünf Jahren. Und das war also die kurze Geschichte. Das ist also, wer ich bin. Und die andere zentrale Frage, können wir die Folien haben?
[00:00:37.920]
Die Antwort ist ja. Wir werden sie nach der Sitzung verschicken.
[00:00:42.420]
Sie werden also später in Ihrer Mailbox sein. Ich denke, das sind die beiden wichtigsten Fragen, die ich beantworten wollte. Bevor wir zum nächsten Teil dieser Sitzung kommen, wird Ralph ein wenig darüber sprechen, wie wichtig Governance für Projekte ist und wie verschiedene Arten von Governance die Ansätze beeinflussen können. Also, Ralph, ich würde dich gerne wieder auf der Bühne begrüßen, wenn du dir mit einem Applaus helfen würdest.
[00:01:19.260]
Ja, lassen Sie uns ein wenig über Governance sprechen. Wenn ich meine Studenten frage, was ist Governance, was denken Sie, ist die Antwort?
[00:01:31.560]
Es ist das langweiligste Thema, weil es nur um Richtlinien und Prozesse und Dokumente geht, die niemand liest.
[00:01:44.160]
Ist das so? Ich würde sagen, es geht um die Menschen, und es geht darum, den Menschen zu zeigen, wie sie sich verhalten sollen, damit das Unternehmen erfolgreich ist. Es läuft also auf die Probleme der Menschen hinaus. Und wir gehen die Probleme der Menschen durch eine Sache an, die wir Werte nennen, eine Reihe von Werten durch Governance. Das ist der Kern dessen, worüber ich sprechen werde. Sie beginnen also mit der Untersuchung der Führungsebenen innerhalb der Organisation, um die Art der Führung zu definieren. Dann kommen wir zum zentralen Teil, den Governance-Paradigmen und den verschiedenen Wertesystemen, die mit den verschiedenen Denkmustern in der Governance zusammenhängen.
[00:02:34.950]
Und dann geht es um die Umsetzung. Wie führen wir Governance aus? Es gibt zwei Mechanismen, die wir haben. Der eine ist Vertrauen und was ist Kontrolle? Wenn Sie ein wenig darüber sprechen und wir dann die Sitzung wieder unterbrechen, kann ich, wenn es die Zeit erlaubt, ein paar Worte über die menschliche Seite der Governance sagen, und das ist Governance und gute Governance in der Welt der Projekte. Wie positionieren wir Governance gegenüber dem Management?
[00:03:09.690]
Ja. Ein gewisser Trocaire hat in diesem Buch über die Unternehmensführung einen schönen Satz. Er sagt, das Management leitet das Unternehmen. Das stimmt. Der CEO und alle Manager unterhalb des CEO leiten das Unternehmen. Aber die Unternehmensführung, der Vorstand, sorgt dafür, dass es in die richtige Richtung läuft und dass es effizient läuft. Und was für die Organisation gilt, für die permanente Organisation, das gilt auch für die temporäre Organisation, die wir Projekt nennen.
[00:03:38.400]
Wir haben den CEO, der der Projektmanager ist, und wir haben einige Projektmanager, die dann die anderen Manager sind. Sie leiten das Geschäft, sie leiten das Projekt. Und dann gibt es noch eine Steuerungsinstitution, den Lenkungsausschuss, der dafür sorgt, dass das Projekt in die richtige Richtung läuft. Governance findet nicht nur auf der Ebene der Projekte auf Unternehmensebene statt, sondern auf vielen verschiedenen Ebenen, und wir stellen fest, dass die Portfolioebene auf Portfolios ausgerichtet werden muss.
[00:04:08.640]
Wir müssen unsere Programme steuern. Wir müssen in die Projekte gehen. Wir müssen das Projektmanagement als einen Dienst regeln, der sich von einem Projekt unterscheidet, und all diese Governance-Dinge. Sie sind Teil der Unternehmensführung. Ja, genau. Es ist also eine Teilmenge der Unternehmensführung. Und die Corporate Governance besagt zum Beispiel, dass wir keine Geschäfte auf der Grundlage von Festpreisverträgen machen. Dann haben wir mit unserem Projekt keine andere Wahl. Wir müssen es akzeptieren. Und die Art und Weise, wie wir mit anderen ins Geschäft kommen, basiert auf anderen Verträgen.
[00:04:45.630]
Aber was auch immer in der Governance ist, in der Governance sehen wir, zunächst einmal, das Wertesystem und die Kultur und die Governance überschneiden sich weitgehend, weil beide sich auf das Wertesystem beziehen. Das Wertesystem ist also da drin. Und dann natürlich all die Dinge, die meine Masterstudenten nicht mögen, die andere Liste von Verantwortlichkeiten, die Liste von Prozessen und Rollen und all diese Dinge, die nur dazu da sind, um sicherzustellen, dass die Leute verstehen, was wir in diesem Unternehmen tun und wie wir unsere Arbeit tun.
[00:05:19.350]
Was wir also an der Oberfläche in Bezug auf Governance mit all diesen Dokumenten und Definitionen sehen, ist nur dazu da, um sicherzustellen, dass wir im Recht sind. Könnten wir bereits sicher sein, dass die Governance auf vielen verschiedenen Ebenen in der Organisation stattfindet und dass sie an der Spitze beginnt, indem wir uns mit der Unternehmensführung und der Corporate Governance befassen, definieren wir die Geschäftsziele. In welchem Umfang basiert unser Geschäft auf Projekten? Welcher Teil unseres Geschäfts soll in Projekten abgewickelt werden und welcher Teil unseres Geschäfts wird im Prozess erledigt?
[00:05:59.900]
Und während wir die Politik, die Ziele, die ethischen Grundsätze der Organisation auf dieser Unternehmensebene entwickeln. Aber wir entscheiden auch, ob wir ein PMO haben wollen, was eine sehr kostspielige Erfahrung ist und sich sehr gut auszahlen kann, aber es muss zunächst eine hohe Investition getätigt werden und das muss von der Unternehmensführung genehmigt werden. Sobald also die Unternehmensführung festgelegt hat, welchen Teil des Geschäfts wir in Projekten abwickeln, gelangen wir auf die Ebene der Projektführung, und die Mehrzahl der Projekte ist dabei wichtig.
[00:06:39.380]
Wir sprechen über Gruppen von Projekten wie Programme, die das Portfolio und diese Ebene ist alles über die Standardisierung. Es geht darum, sicherzustellen, dass unsere Projekte mit denselben Metriken abgerechnet werden, damit wir als Unternehmen herausfinden können, welche Projekte sehr gut und welche schlecht sind. Was können wir liefern? Ja, unser Standard ist also die Standardisierung der Berichterstattung, aber auch die Standardisierung der Art und Weise, wie wir die richtigen Produkte für das Unternehmen auswählen. Was sind die Kriterien und sind sie transparent?
[00:07:14.030]
Es gibt zahlreiche Belege und Untersuchungen, die zeigen, dass Unternehmen, die ihre Kriterien für die Auswahl ihrer Projekte nicht transparent machen, viel schlechter abschneiden als Unternehmen, die alle Informationen an die Wand hängen und die Leute teilnehmen lassen. Es geht auch darum, einen Pool von Bakteriologen zu haben. 50 Prozent aller Unternehmen haben nur eine Methodik, die Projektmanagement-Methodik. Nehmen wir einmal an, Sie arbeiten für ein großes Unternehmen wie AstraZeneca. Die haben auch diese Arzneimittelentwicklungsprojekte, die 15, 20 Jahre dauern, und sie haben kleine IT-Verbesserungsprojekte, die drei Wochen dauern.
[00:07:59.000]
Glauben Sie, dass man beide Arten von Produkten mit der gleichen Methodik durchführen kann? Nein, das geht nicht. Wir brauchen also einen Pool von Methoden für die verschiedenen Arten von Projekten, die wir haben.
[00:08:11.340]
Also die richtigen Projekte auszuwählen, die Maßnahmen hier zu synchronisieren, einen Pool von Methoden zu haben. Und das machen wir auf der Ebene der Projektsteuerung. Und dann gehen wir runter auf die Ebene des einzelnen Projekts. Ja, wir haben eine Projekt-Governance, bei der wir einen Lenkungsausschuss oder einen Eigentümer haben, der das Ziel definiert, die Ressourcen zum Erreichen dieser Ziele bereitstellt und natürlich kontrolliert, was wir mit dem Geld machen, das er uns gibt. Die Projektleitung wird also in der Regel durch den Lenkungsausschuss oder den Eigentümer wahrgenommen.
[00:08:47.720]
Und dann gibt es noch diese Sache, die die Schnittstelle zwischen Management und Governance ist, die Schnittstelle zwischen dem Lenkungsausschuss und dem Projektmanager. Wir nennen das die Projektmanagement-Methodik, und es gibt einen Prozess für beide Parteien, dass der Gouverneur der CEO ist und das Management des Projekts. Aber dann ist es eine Frage der Perspektive, ob es von den Leuten im Lenkungsausschuss als Management-Tool oder als Governance gesehen wird, sie sind mehr daran interessiert, was mein Meilenstein ist, was meine Sicht auf diese Art von Dingen ist.
[00:09:26.300]
Für sie ist es ein Governance-Tool für den Projektmanager mit dem mit dem mit dem Prozess und den Tools für den Wert und den Tools für die Planung und all diese Dinge. Es wird zu einem Management-Tool. Es ist also ein Grenzfall zwischen Governance und Management. Und dann stellt sich die Frage: Wie passt das alles zusammen? Bisher sind wir nur bergab gegangen, und irgendwie werden wir das alles zusammen lassen. Und was das zusammen bedeutet im Sinne von Governance, das wird von der ganzen Stadt als Governance-Prinzipien definiert, in dem das System, das man noch berichtet.
[00:10:08.450]
Wir wissen, dass es vier Prinzipien der guten Regierungsführung gibt, vier Prinzipien der guten Regierungsführung, Transparenz, Rechenschaftspflicht, Verantwortung und Fairness. Wenn man sich etwas ansieht, was typischerweise, na ja, in unserem Teil der Welt regiert wird, und das ist der Verkehrsfluss und das Fahren da draußen mit dem, was Sie hier schön ausgedrückt haben, offenbar mit Ihrem Schild, damit Sie identifiziert werden können, ja, Verantwortung, dass Sie einen Führerschein haben, dass Sie fair mit dem Gesetz umgehen, dass Sie anderen helfen, wenn sie einen Autounfall haben und all das.
[00:10:51.530]
Bei den Grundsätzen einer guten Unternehmensführung oder Governance als solche geht es also um Transparenz, wenn es um die Welt der Produkte geht, um die Offenlegung genauer, rechtzeitiger Informationen.
[00:11:04.850]
Nun haben unsere Untersuchungen zu ethischen Fragen und Projekten gezeigt, dass in 97 Prozent aller Projekte diese Governance-Grundsätze von den Projektleitern verletzt werden.
[00:11:19.940]
Projektmanager berichten nicht über den wahren Status ihrer Projekte, indem sie den Ansatz verwenden, den Michael hier vorgestellt hat und bei dem der Eigentümer für, sagen wir mal, vier Stunden am Projekt beteiligt ist. Und wir sagten, wir würden dieses Problem vermeiden, weil der Eigentümer sehen würde, was vor sich geht. Die Transparenz ist also das größte Problem, wenn es um ethische Probleme geht, denn dann hat man eine Rechenschaftspflicht. Sie haben ein klares Verständnis von Regeln und Rechten. Wer macht was, und wenn ich mich über etwas beschweren will, wohin kann ich mich wenden?
[00:12:00.770]
Wer war ein Ziel mit meiner Beschwerde und wer ist verantwortlich für das, was er zu verantworten hat? Und es geht darum, ob wir unsere Arbeit in Übereinstimmung mit den Standards des Berufsstandes der Gesellschaft machen. Rechenschaftspflicht bedeutet also, die Organisation so zu gestalten, dass die Leute erkennen können, wofür ich verantwortlich bin und welche Verantwortung nachgelagert ist, um sicherzustellen, dass ich meine Arbeit erledige. Und wenn ich Leute habe, die mir wichtig sind, dass diese Leute ihre Arbeit in Übereinstimmung mit den bestehenden Standards machen wollen und auch die moralischen Prinzipien, die Ethik in der Art und Weise, wie wir unsere Geschäfte machen, in den vertraglichen Beziehungen, dass wir nicht immer unseren Neffen in jedem Projekt beauftragen und gut sein können.
[00:12:57.840]
Und so sehen wir, dass die verschiedenen Ebenen und dass wir von Governance, sie haben sehr unterschiedliche Dinge zu tun, aber sie alle dazu beitragen, die schlechte Governance-Prinzipien, die dann an der Spitze der Organisation angesammelt werden. Sarbanes-Oxley verlangt zum Beispiel, dass wir darüber berichten, was hier vor sich geht. Wir haben ein großes Projekt. Wir müssen es melden. Und seit dem Sarbanes-Oxley-Gesetz sind die Topmanager plötzlich in ihre großen Projekte eingebunden. Ja, bis zu diesem Zeitpunkt ist es nicht wirklich klar, was für Projekte laufen.
[00:13:40.460]
Aber jetzt sind sie dafür verantwortlich, die Einnahmen und die Kosten des Betriebsgewinns zu prognostizieren. Jetzt scheinen sie sich für die Unternehmensführung zu interessieren, was dazu beiträgt, mehr Transparenz in das ganze Unternehmen zu bringen. Das ist gut. Wir sehen also, dass die Unternehmensführung auf verschiedenen Ebenen unterschiedlich ist. Schauen wir uns kurz die Ebene der Projektsteuerung an. Wie steuern wir die Projekte in unserer Organisation?
[00:14:15.200]
Um das herauszufinden, müssen wir zuerst verstehen, was für eine Art von Organisation wir haben, was der Ansatz der Unternehmensführung ist, und Leute, die professionelle Forscher und Akademiker in der Welt der Unternehmensführung sind, sagen, dass es ein Kontinuum von der Aktionärsorientierung zur Stakeholder-Orientierung gibt. Auf diesem Kontinuum können wir jedes Unternehmen finden. Was also ist Aktionärsorientierung? Aktionärsorientierte Unternehmen sind Unternehmen, bei denen jede Entscheidung von dem Wunsch geleitet wird, die Rendite für die Aktionäre und den Aktienkurs zu maximieren.
[00:14:56.060]
Und alles, was wir tun, ist, den Aktienkurs des Unternehmens in die Höhe zu treiben. Wir haben also eine Gruppe von Stakeholdern, die sich über die Wünsche aller anderen Gruppen hinwegsetzt. Stakeholder sind also nicht mehr das Gegenteil. Das Denken heute ist die Stakeholder-Orientierung in Stakeholder-Orientierung. Wir gehen davon aus, dass unser Unternehmen Teil der Gesellschaft ist und Teil der Gesellschaft war. Wir schaffen einen Markt. Wir schaffen einen Markt. Und wenn man sich das anschaut, dieser Typ da drüben, ja, Steve Jobs, der hat ein Unternehmen geschaffen, das seinen eigenen Markt geschaffen hat.
[00:15:40.520]
Und was machen sie? Sie versuchen jeden Tag, Marktnischen zu finden. Ja, sie schaffen ständig neue Märkte. Sie wissen, dass der gesamte Markt verschwinden wird, wenn sie ihr Geschäft aufgeben. Sie haben also so viele Interessengruppen, die sie gleichzeitig zufrieden stellen wollen. Da sind zum einen die Familien der Mitarbeiter. Es gibt die lokale Gemeinschaft. Dann gibt es die Umweltschützer und die Aktionäre. Die Aktionäre sind also auch eine Gruppe von Stakeholdern, aber nur eine von vielen.
[00:16:18.890]
Die Frage ist also, ist das Unternehmen, in dem wir uns befinden, eher auf der linken oder eher auf der rechten Seite? Sie werden wahrscheinlich nie ein Unternehmen finden, das in dieser Hinsicht extrem ist. Aber wir sehen eine Tendenz nach links und eine Tendenz nach rechts. Als Faustregel sagen uns die Corporate-Governance-Experten, dass englischsprachige Länder eher nach links tendieren. Wenn wir dies mit der Art und Weise, wie wir in Organisationen kontrollieren, überlagern, wissen wir seit Augean in den 1980er Jahren, dass die Unternehmen die Menschen in drei Wochen kontrollieren.
[00:16:58.720]
Sie kontrollieren entweder ihr Verhalten, sie wollen, dass sie sich an einen Prozess halten. Sie müssen einen Prozess befolgen, oder sie kontrollieren sie über die Ergebnisse ihrer Arbeit. Wir nennen das Ergebniskontrolle. Die dritte Art der Kontrolle ist die so genannte Basiskontrolle, die von Organisationen wie PME ausgeht, die uns vorschreiben, wie das Projektmanagement in einem Unternehmen durchzuführen ist. Wir müssen uns auf zwei Arten der Kontrolle konzentrieren, und das ist die Verhaltenskontrolle oder die Ergebniskontrolle, als Faustregel, im Gegensatz zur Verhaltenskontrolle, die sehr oft in Hochrisikobranchen anzutreffen ist.
[00:17:40.600]
Und ein Pilot eines Verkehrsflugzeugs muss Dutzende von Checklisten durchgehen, bevor er überhaupt den Motor starten darf. Ja, also sehr viel Prozesskontrolle. Wie bei jedem der Gründe, die ich genannt habe, hatte ich eine ehemalige Stewardess zu Gast, und dann haben wir eine Übung darüber gemacht, was ist Governance, was ist Management. Sie sagte, der Pilot tut nichts. Der Pilot tut nichts anderes, als dem Prozess zu folgen. Das stimmt. Ich würde also sagen, dass das nur teilweise richtig war, denn manchmal gehen Dinge schief und dann ist der Pilot sehr wichtig.
[00:18:18.610]
Aber als Faustregel gilt: Je höher das Risiko in einem Unternehmen ist, desto mehr vertrauen wir auf die Prozesse, die wir haben. Wir vertrauen nicht so sehr auf die Leute, die das Ergebnis kontrollieren. Hier haben wir den Superman und Superman. Ja, wir geben ihnen eine Aufgabe und sie schaffen das Unmögliche, wie in der Verkaufsabteilung. Können Sie den Leuten sagen, dass Sie dieses Jahr 100 Millionen verkaufen müssen? Es ist uns egal, wie ihr das macht, solange ihr es schafft.
[00:18:49.270]
Also auf eine andere Art und Weise, die sehr auf Vertrauen in die Menschen basiert. Nicht so sehr auf dem Vertrauen in den Prozess. Mit diesen vier, ich würde sagen mit diesen zwei Dimensionen, identifizieren wir vier verschiedene Arten, wie wir unsere Projekte in der Organisation steuern können. Wir haben die Projekte, die von dem Wunsch geleitet werden, dass die Leute dem Prozess folgen, und von dem Wunsch, die Aktionärsorientierung zu maximieren. Ja. Und das ist das, was wir das konformistische Paradigma nennen, bei dem den Leuten gesagt wird, was sie tun sollen, und sie machen es ein bisschen anders.
[00:19:34.090]
Aber immer noch daran interessiert, den Shareholder Value zu maximieren, ist eine Ergebniskontrolle, die wir den flexiblen Ökonomen nennen, die Projektmanager, die typischerweise gebeten werden, die wirtschaftlich vernünftigste Methode zu finden, um das Projekt durchzuführen oder das Problem am wirtschaftlichsten zu lösen. Wir haben hier also eine gewisse Freiheit. Aber unser Ziel ist immer noch die Maximierung der Aktionärsrendite, ganz anders als das Paradigma des vielseitigen Künstlers und der vielseitigen Künstler. Wir haben die schwierigste Aufgabe zu erfüllen. Wir müssen ein Ergebnis liefern, und wir sind dafür verantwortlich, den verschiedenen Interessengruppen das richtige Ergebnis zu liefern und sie alle gleichzeitig zufrieden zu stellen.
[00:20:23.230]
Kein Wunder also, dass in diesem Paradigma hier drüben die ranghöchsten Projektmanager zu finden sind und hier die Jungs, die graue Haare haben oder gar keine mehr. Ja, das sind sie. Sie entwickeln ihre Methodik "on the fly", während sie mit ihren Kunden zusammensitzen, die sehr erfahrene Leute und Projektmanagement-Beratungsunternehmen sind, die sich typischerweise im schwierigsten Paradigma befinden, auch in Bezug auf ethische Fragen. Und dann haben wir das agile pragmatische Paradigma, bei dem wir wirklich einen klaren Prozess haben, dem wir folgen müssen.
[00:20:59.860]
Agile ist eine sehr positive Sache. Es ist also eine prozessorientierte Sache. Aber der Projekteigner sagt uns, welche Geschäftsfunktion zuerst entwickelt und an den Kunden übergeben werden soll. Jede Geschäftsfunktion wird als zweites an den Kunden übergeben. Mit Hilfe des Eigentümers kann man also die Zufriedenheit der verschiedenen Stakeholder-Gruppen, die sehr unterschiedliche Arten der Steuerung unserer Produkte und der Formulierung der Erwartungen an unsere Projektmanager unterstützen, befriedigen und ausgleichen.
[00:21:43.660]
Also haben wir uns das angeschaut. Mehrere hundert, ich glaube sechs- oder siebenhundert Projekte weltweit, und haben untersucht, was das bevorzugte oder das durchschnittliche Paradigma pro Land ist. Und die erste Sorge war, dass die Unterstützung durch die Corporate Governance, die Unternehmensführung in englischsprachigen Ländern, die typischerweise eher aktionärsorientiert als stakeholderorientiert ist, in den USA, Großbritannien, Kanada und Australien abnimmt. Sie alle neigen dazu, ein wenig mehr auf der linken Seite zu sein, während wir auf der rechten Seite relativ kleine Länder mit kleinen Märkten haben.
[00:22:30.100]
Und in diesem Markt kann man es sich nicht leisten, einen Kunden zu verlieren. Man braucht alle seine Stakeholder, um auf dem Markt zu überleben. Litauen, Norwegen, Dänemark usw. sind also sehr darauf bedacht, ihre Kunden zu halten, und auch andere europäische Länder, einschließlich China. Sie sehen, dass sie auch hier sehr stark auf die Stakeholder ausgerichtet sind. Sie wollen die unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Interessengruppen in Einklang bringen. Eine Frage, die immer wieder auftaucht, ist, warum Schweden hier, Norwegen, die Antwort ist ganz einfach.
[00:23:12.400]
Wenn wir uns die Stichprobe der schwedischen Unternehmen ansehen, haben wir nur sehr große, aktienorientierte Unternehmen gesehen. Das ist vielleicht etwas, das Volvo ist. Das ist unser Rudel. Und sie werden wie ein typisches amerikanisches Unternehmen geführt. Alles, was wir tun, ist, den Wert für die Aktionäre zu maximieren. Das ist also nicht überraschend. Wenn man sich dagegen Norwegen ansieht, dann sind das sehr kleine Unternehmen, mit Ausnahme eines großen Ölkonzerns. Wir haben dort nur kleine Unternehmen, viele davon in der Fischereiindustrie.
[00:23:51.610]
Ja. Und in verwandten Industrien, um sicherzustellen, dass die Fische nicht krank werden. Wissen Sie, all diese Dinge sind relativ kleine Unternehmen, die den Wunsch haben, ihre Kunden in Dänemark zu halten, sehr prozessorientiert. Ja, ich habe neun Jahre in Dänemark gearbeitet, und ich kann das nur unterstützen, wenn ich von einem deutschen Unternehmen komme und in ein dänisches Unternehmen gehe. Sie haben mich in der ersten Woche mit allen möglichen Prozessen überhäuft, die ich mir vorstellen konnte, und mit allen anderen in meinem Leben, wissen Sie.
[00:24:22.930]
Zwanzig Jahre habe ich gearbeitet, bevor ich so viele Prozesse gesehen habe. Als ich angefangen habe, musste ich diese Firma übernehmen. Ob die Dänen diese Prozesse nun befolgen oder nicht, aber sie haben sie eingerichtet, sie haben die Waren. Betrachtet man die gleichen Paradigmen aus der Perspektive der Projektgröße, so sehen wir, dass ein kleiner Teil bis zu einer halben Million Euro außer Kontrolle gerät und sich an den Interessengruppen orientiert. Und dann gibt es fast eine gerade Linie, die mit der Größe des Projekts einhergeht.
[00:24:59.080]
Je größer das Projekt ist, desto mehr kommen wir in die Shareholder-Orientierung, in die Medienkontrolle, und wenn man sich die großen Investitionsprojekte anschaut, wie Flughäfen usw., dann ist die Shareholder-Orientierung ganz klar gegeben. Wir müssen sicherstellen, dass wir das Geld der Steuerzahler vernünftig ausgeben und deshalb die sehr klaren Prozesse auf die Menschen und die Lieferanten. Also fangen wir hier mit diesen Typen von Männern an. Das Gleiche gilt diesmal für die Art der Projekte. So sehen wir es bei Telekommunikationsprodukten, die sehr stark auf das Verhalten der Anteilseigner ausgerichtet sind, und bei Ingenieur- und Bauprojekten, die eher ergebnisorientiert sind, weil sie typischerweise mehr Skynyrds sind, auf die man sich beziehen kann.
[00:25:49.480]
Und die Business-Change-Organisation, ein Projekt, das wir typischerweise mehr menschenorientiert sind, mehr und mehr Stakeholder-orientiert. Mit diesem Wissen können wir nun diese Profile erfolgreicher Projektmanager verwenden und sie in das Viertel hier drüben einfügen, um zu sehen, welche Art von Projektmanager ich brauche und welche Art von Governance-Struktur. Ja, also hier unten links, aktionärsorientierte Verhaltenskontrolle und wir haben die ITU und die Telekommunikationsprodukte, Menschen mit sehr hohem und kritischem Denken, Gewissenhaftigkeit, andere befähigen, andere führen, und hohe Sensibilität für zwei sehr hohe Dimensionen im IQ, eine sehr hoch im IQ und zu hoch im in.
[00:26:44.680]
Hier oben, das Ingenieur- und Bauprojekt sieht anders aus, die Projektleiter hier drüben sind sehr hoch in der Selbstwahrnehmung, aber auch sehr hoch in der Gewissenhaftigkeit und im kritischen Denken, genau wie diese Jungs hier unten. Aber der Rest ist mehr oder weniger wie der durchschnittliche Manager in der Industrie, in der Welt der Ergebnisse, der Kontrolle und der sexuellen Orientierung. Sie sehen, diese Menschen sind in vielen der Dimensionen der emotionalen Intelligenz und der Managementdimension extrem hoch, während die IQ-Dimensionen nicht so stark ausgeprägt sein müssen.
[00:27:20.620]
Es geht jetzt mehr um den Umgang mit Menschen im letzten Viertel und da habe ich ein bisschen ein Problem, weil ich selbst keine Studie über dieses letzte Viertel gemacht habe, aber ich habe eine Studie, die sich darauf bezieht. Ich bin nicht hundertprozentig sicher. Deshalb habe ich das Diagramm schattiert dargestellt, weil die NRA hier mit dem Niveau von 50 Prozent nicht der durchschnittliche Manager in der Branche ist. Dies ist der durchschnittliche Projektmanager. Die sind also anders als die anderen drei.
[00:27:59.080]
Wie wir hier schon gesagt haben, die 50 Prozent sind der durchschnittliche Manager in der Industrie und hier sind die 50 Prozent der durchschnittliche Projektmanager. In der Rolle des agilen Projektmanagers haben wir also Projektmanager, die loyaler und motivierter sind als der durchschnittliche Projektmanager, denn der durchschnittliche Projektmanager hat eine sehr hohe Gewissenhaftigkeit. Mit anderen Worten, wenn sie hier niedrig ist, bedeutet das nicht, dass sie absolut niedrig ist. Es ist nur relativ niedrig im Vergleich zu anderen Projektmanagern, aber sie sind besser in der Kommunikation als diese.
[00:28:35.640]
Und dann die anderen Produktmanager, die sind gut in der Entwicklung eines besser als der durchschnittliche Projektmanager in der Entwicklung von anderen. Und sie sind sehr hochintelligent. Ansonsten treffen sie auf unterschiedliche Leute mit unterschiedlichen Governance-Strukturen. Das führt uns zu der Frage der Methodik. Spielt die Methodik eine Rolle für den Erfolg? Einer meiner Studenten ging vor einigen Jahren der Frage nach, wie sich die Methodik auf die Teilnehmer auswirkt. Und er fand heraus, dass die Methodik insgesamt, über alle Produkte hinweg, einen Einfluss von sechs Prozent hat, verglichen mit sechs Prozent auf der gleichen Ebene wie der Pinto und sieben kritische Erfolgsfaktoren.
[00:29:31.930]
Und sie hatten einen durchschnittlichen Einfluss von sechs Prozent. Mit anderen Worten, es ist ein weiterer kritischer Erfolgsfaktor, genau so lächerlich wie die Tabelle. Aber er hat noch etwas anderes herausgefunden, und zwar, dass es im Grunde zwei verschiedene Arten von Methoden gibt. Es gibt die Methoden, die sehr klar vorgeben, was ein Projektmanager zu tun hat, und die Werkzeuge, Techniken und Prozesse für jeden Schritt im Projekt bereitstellen. Und es war eine umfassende Methodik, die nicht durch etwas Neues ergänzt wird, weil alles in diesem einjährigen Projekt enthalten ist.
[00:30:18.820]
Ja, kein Wunder, es ist eine Verhaltenskontrolle. Ja, es ist für Leute, die relativ neu in der Welt des Projektmanagements sind. Sie fühlen sich nicht wohl dabei, ihre eigene Methodik zu entwickeln. So haben sie ein Werkzeug, das sie klar von den anderen Arten von Methoden abgrenzt, die unvollständig sind und an die besonderen Umstände des Projekts angepasst werden können. Sie bieten einige rudimentäre Schritte und Techniken und diese Art von Dingen, aber überlassen es dann dem erfahrenen Projektmanager, die Lücken dazwischen mit den Dingen zu füllen, die für die jeweilige Art von Projekt gut sind.
[00:31:10.090]
Offensichtlich ist das mehr für die Armen, für den Senior-Projektmanager, als wir vorhin gesagt haben, die Senior-Projektmanager sind hier oben in dieser Art von Regierung und. Das ist gut. Das führt uns zu der Frage, wie regieren wir? Und wir haben gesagt, dass es zwei Mechanismen zum Regieren gibt. Der eine ist Kontrolle und der andere ist Vertrauen. Nun wissen wir alle, was Kontrolle ist. Ich verbringe hier keine Zeit damit, das zu erklären, da alle unsere Kontrollen mit der Zeitberichterstattung und anderen Dingen zu tun haben, aber wir vertrauen darauf, dass eine Regierung das tut.
[00:31:51.610]
Das könnte ein bisschen von Interesse sein. Zunächst einmal ist Vertrauen die Bereitschaft einer Person, sich den Handlungen einer anderen Person auszusetzen, basierend auf der Erwartung, dass die andere Person eine bestimmte Leistung erbringen wird, die für denjenigen, der vertraut, tatsächlich wichtig ist, unabhängig von der Fähigkeit, diese Aktivität des Vertrauens als solche zu kontrollieren, da sie angeblich nicht messbar ist. Was, weil wir eine Sonde in die Augen der Menschen stecken und dann Dinge wie das FeeB-Fieber messen können, anstatt das Vertrauen direkt zu messen.
[00:32:32.460]
Stimmt, es gibt einen Proxy, der sich Vertrauenswürdigkeit nennt und Vertrauenswürdigkeit wird über drei Dimensionen gemessen. Die erste ist die Fähigkeit, ob die Person die Fähigkeit hat, sich für die Aufgabe zu entscheiden. Ja, und die zweite ist. Hier ist die Person bereit, uns etwas Gutes zu tun. Für uns, die wir vertrauen. Wird sie sich also in Los Angeles in unserem besten Interesse verhalten? Zeigt die Person Integrität? Steht er zu seinen Worten? Tut er, was er sagt?
[00:33:08.620]
Ja. Es handelt sich also um eine ganzzahlige Person, so dass wir das Vertrauen typischerweise an dieser Linie messen können. Und was das Vertrauen angeht, so gibt es viele verschiedene Ansichten über Vertrauen. Aber zwei sehr beliebte sind das Systemvertrauen und das Vertrauen der Menschen in das System. Vertrauen heißt: Vertrauen wir dem System, dem Regierungssystem, dass es uns hilft, und vertrauen die Menschen diesem System? Vertrauen wir der Person, die ihre Arbeit macht? Und wir sehen, dass das Systemvertrauen und das Vertrauen der Menschen miteinander zusammenhängen.
[00:33:44.800]
Wenn wir ein Regierungssystem haben, das den Menschen hilft, sich zu nivellieren, das viel Vertrauen in die Menschen hat in Bezug auf die Annahme, dass sie die Fähigkeit, das Wohlwollen und die Integrität haben, diesen Job zu machen, dann vertrauen diese Menschen dem Regierungssystem, dass es gut für sie ist, wenn sie die Menschen fragen, ob sie ein ethisches Problem haben. Ja, das stimmt. Erlaubt Ihnen das Regierungssystem, Gegenmaßnahmen zu diesem ethischen Problem zu beschließen und umzusetzen? 70 Prozent der Befragten sagten, ja, ich habe die Freiheit, diese Dinge auf meiner Seite zu entscheiden, und 30 Prozent sagten nein.
[00:34:24.490]
Wenn ich jetzt eine ähnliche Frage stelle. Ja. Vertrauen Sie darauf, dass Ihr Verwaltungssystem Ihnen im Falle eines Problems helfen wird? Achtzig Prozent der Befragten sagten ja. Es besteht also eine wechselseitige Beziehung zwischen dem Vertrauen in das System und dem Vertrauen der Menschen. Mit anderen Worten: Wenn wir ein Regierungssystem aufbauen, das den Menschen vertraut, schaffen wir Menschen, die dem System vertrauen. Wenn wir das Gegenteil tun, worüber wir in einer Minute sprechen werden, schaffen wir die Demokratie.
[00:34:58.530]
Und noch einmal zu den Governance-Paradigmen: Wir sprechen von Verhaltens-, Ergebnis-, Kontroll-, Shareholder- und Stakeholder-Orientierung. Wenn wir uns anschauen, welcher Governance-Mechanismus angewandt wird, dann sehen wir, dass hier die Verhaltenskontrolle, die Shareholder-Orientierung, wir brauchen Governance durch Kontrolle, dass wir die Menschen dazu bringen wollen, sich in Übereinstimmung mit dem jeweiligen Prozess zu verhalten. Im Gegensatz dazu steht der Governance-Mechanismus, der sich mehr an den Interessengruppen orientiert, an den Ergebnissen. Sollen wir den Leuten vertrauen, dass sie die Arbeit machen können?
[00:35:37.330]
Ja, wir kontrollieren sie nur in Bezug auf das Endergebnis ihrer Arbeit. Wir sehen also Vertrauen als einen Steuerungsmechanismus. Und ich denke, man kann ein wenig Statistik betreiben und die Leute fragen, wie hoch ihr Vertrauen ist und wie sie sich als Unternehmen orientieren. Wir sehen eindeutig eine sehr starke Korrelation zwischen einer höheren Stakeholder-Orientierung und mehr Vertrauen zwischen Projektmanagern. Gleichzeitig sehen wir eine sehr starke Korrelation zwischen einem höheren Projekterfolg und einer stärkeren Stakeholder-Orientierung.
[00:36:19.690]
Und das haben Sie vielleicht. Mir ist schon aufgefallen, dass ich von Korrelation und nicht von Kausalität spreche, denn Kausalität ist eine andere Frage, aber wir sehen eine hohe Korrelation und man kann sagen, wir vertrauen diesen Leuten, weil die Öffentlichkeit erfolgreich ist und nicht das Projekt ist erfolgreich, weil wir den Leuten vertrauen. Wir müssen also nur die Koalitionen zu diesem Zeitpunkt sehen. Aber was interessant ist, wenn wir uns diese großen Investitionsprojekte noch einmal anschauen, zum Beispiel den Berliner Flughafen, können wir diese Projekte hier starten?
[00:37:00.180]
Ja, wir erlegen den Zulieferern viele strenge Auflagen auf. Sie müssen sich an den gesamten Prozess halten, um sicherzustellen, dass wir das Geld der Steuerzahler vernünftig ausgeben. Wir beginnen das Projekt also mit einer Menge Kontrolle, was Misstrauen bedeutet. Wir trauen also den Leuten im Kontrollraum so weit wie möglich nicht. Und was haben wir auf dieser Folie hier gesagt? Wenn wir hier mit Misstrauen beginnen, erzeugen wir dasselbe bei den Menschen.
[00:37:34.340]
Ja. Also mit anderen Worten, wenn wir hier anfangen, schaffen wir eine Kultur, dass jeder nach Schlupflöchern sucht und wir die Governance-Struktur nicht umgehen können, um zu versuchen, etwas Gutes für mich selbst zu tun, um etwas Vorteilhaftes für mich selbst zu tun. Und das erhöht die Kontrolle dort. Und wir befinden uns in einem eisernen Käfig der Bürokratie, wir sind hier unten, wir sind hier eingesperrt, und wir können dem nicht entkommen. Was passiert, wenn wir hier drüben ein Projekt starten?
[00:38:11.780]
Wir vertrauen den Menschen. Und da gibt es zwei Möglichkeiten. Die eine ist, dass sie in Australien erfolgreich sind. Die andere ist, dass es ein Problem geben könnte und wir in diesen Ländern woanders hingehen. Aber trotzdem haben wir ihnen zumindest eine Chance gegeben. Hätten wir hier unten angefangen, hätten wir ihnen nie eine Chance gegeben, hierher zu kommen. Es ist sehr, sehr unwahrscheinlich, dass sich das Projekt in diese Richtung bewegt. Es ist viel eher so, dass die politischen Parteien, die hier angefangen haben, für den Rest ihres Lebens hier bleiben.
[00:38:49.400]
Und das deckt sich mit vielen Studien zum Thema Vertrauen. Das anfängliche Maß an Vertrauen ist entscheidend für die gesamte Beziehung und den gesamten Projektlebenszyklus. Die Botschaft hier ist also, dass das anfängliche Maß an Vertrauen einen großen Einfluss darauf hat, ob Sie die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Projekt schaffen können oder ob Sie auf Schwierigkeiten zusteuern. Und zwar von Beginn des Projekts an. Ich tue etwas dafür. Ja, OK, gut.
[00:39:33.270]
Ich denke Michael hat ein paar Fragen an dich und dann kommen wir zurück zur Diskussion.
[00:39:40.470]
Vielen Dank! Wir möchten, dass Sie jetzt dasselbe tun wie vorher. Nutzen Sie 10 Minuten. Ich danke Ihnen. Nehmen Sie sich 10 Minuten Zeit, um am Tisch zu diskutieren, welches Governance-Paradigma in Ihrer Organisation vorherrscht und wie es zu Ihrem Projekt passt. Und dann besprechen Sie, wie Sie die Wahrscheinlichkeit eines Projekterfolgs erhöhen können, indem Sie das Vertrauen und die Stakeholder-Orientierung verbessern. Wie können Sie sich also der gelben Richtung des Unternehmens annähern?
[00:40:11.140]
Nun gut. Also eine Diskussion an den Tischen über das, was Sie gerade gehört haben. Zehn Minuten.
[00:40:26.010]
Ich musste diese großartige Diskussion an den Tischen unterbrechen. In Ordnung, also großartige Diskussionen am Tisch heute Abend. Es scheint sehr interessant zu sein. Und ich werde Ihnen nur einen kurzen Einblick geben, wie das mit dem Doppelnutzen zusammenhängt. Und dann gibt es eine Frage, die Sie geschrieben haben, um uns zu helfen, etwas davon zu verstehen. Wie hängt das also mit dem Projekt Halbdoppel zusammen? Denn wie Sie wissen, machen wir nur ein Projekt mit einer Methodik.
[00:41:05.090]
Wir versuchen nicht wirklich, ein Governance-System zu ändern. Abgesehen davon ist es bei allen Projekten eine Herausforderung, dass sie irgendwie auf die Governance und die Organisation, in der man sich befindet, anwendbar sein müssen. Was wir also mit einem halben Dutzend Methoden tun, ist, jede einzelne Methode zu nehmen und dafür zu sorgen, dass sie in die lokale Organisation und die Führungsstruktur der lokalen Organisation übertragen wird. Wie das also helfen würde, was das in Bezug auf die allgemeine Entscheidungsfindung bedeuten würde und wie sich der Projekteigner vielleicht zu einem übergeordneten Gremium verhalten sollte, ist natürlich die Beziehung, die wir schon sehr früh im Projekt beginnen möchten.
[00:41:49.390]
Eine weitere Sache, die wir sehr früh mit dem Projekt etablieren möchten, ist, ob es ein gemeinsames Projektmodell gibt, das man für die Art von Projekt, die man durchführt, verwenden sollte. Dann gäbe es einen Standardablauf, zum Beispiel für IT-Projekte in einigen Unternehmen, und es gäbe einen Standard für vielleicht alle Projekte in den Unternehmen, an den man sich halten müsste, wenn es darum geht, Meetings mit Diskussionsforen zu bestimmten Zeiten abzuhalten.
[00:42:16.940]
Die Anwendung des allgemeinen Flussmodells oder des Modells der Annäherung an dieses Projekt ist natürlich ein Teil der Übersetzung eines halben Dollars.
[00:42:26.330]
Wie sehen wir also die Governance, wenn wir ein halbes Doppelprojekt durchführen? Nun, es gibt drei Dinge, auf die wir sehr genau achten sollten. Die erste Sache ist, dass wir natürlich die Einzigartigkeit des Projekts anpassen möchten, was bedeutet, dass wir die Bereitschaft schaffen möchten, die Governance zu verdrehen oder das Projekt an die Governance anzupassen.
[00:42:52.940]
Und wenn das Projekt Probleme hat, dann passiert das in der Regel, weil wir in der Regel die Zeit bis zur Wirkung reduzieren.
[00:43:02.630]
Wir verwenden auch andere Entscheidungsfindungsmethoden, die man normalerweise bei einem Wasserfall-Ansatz sieht, denn beim Wasserfall-Ansatz spezifizieren Sie das gesamte Projekt und schließen dann sozusagen den Vertrag und führen ihn dann aus. Wir entwerfen eine Gesamtlösung, um die Zeit bis zur Wirkung zu verkürzen. Und dann produzieren wir einen Teil des Projekts. Wir treffen also wirklich sehr wichtige Entscheidungen in einem sehr frühen Stadium des Projekts, um Erkenntnisse zu gewinnen.
[00:43:29.000]
Und manchmal gerät das in Konflikt mit der Governance und der allgemeinen Entscheidungsfindung. Es handelt sich also um eine eher verfrühte Entscheidung, die man dann in einem Projekt hätte treffen sollen. Und natürlich muss man das mit dem Lenkungsausschuss des Verwaltungsrats abstimmen, damit das Teil davon wird. Normalerweise ist das möglich, aber manchmal kollidiert es ein wenig mit der aktuellen Governance in der Organisation, in der wir uns befinden. Deshalb sagen wir, dass wir uns an die Einzigartigkeit anpassen möchten, aber auch die Bereitschaft schaffen, einige der Standardansätze für die Governance zu verändern und dann natürlich auch das Projekt an die Governance anzupassen.
[00:44:08.750]
Ja, klar. Ich war einer dieser Wege, die versucht haben, das auszubalancieren. Und dann möchten wir natürlich das Vertrauen vor der Kontrolle stärken. Wir würden also gerne wirklich weniger Aufwand und Statusberichte verwenden. Wir möchten den Projekteigner oder vielleicht auch die Mitglieder des Aufsichtsrates in den Raum einladen und das Projekt in seinem Rohzustand sehen. Wir laden sie also in den Kolokationsraum ein und besprechen das Projekt direkt vor Ort, wobei wir über die wirklich kritischen Punkte sprechen, anstatt über die netten kleinen Präsentationen, die zu Wassermelonen-Projekten werden könnten.
[00:44:43.310]
Ich meine, Projekte, die von außen und innen grün sind. Wir versuchen, das zu vermeiden, indem wir sie in den Raum einladen und eine Diskussion darüber führen, was in dem Projekt wirklich vor sich geht. Und manchmal gerät das natürlich in Konflikt mit der Unternehmensführung, denn das ist nicht die übliche Art und Weise, wie das funktioniert. Und um all das zu ermöglichen, versuchen wir natürlich, die Schlüsselpersonen sehr früh im Projekt zu verankern.
[00:45:05.210]
Wir versuchen also sicherzustellen, dass wir eine Art Verankerung in der Führungsebene haben, dass es eine Führungskraft auf höherer Ebene gibt, die das Projekt beaufsichtigt, um die Anwendung dieser Methodik zu verfolgen, weil es manchmal einfacher ist, die Governance und sogar die Projektleitung anzupassen. Einige dieser Dinge und ein Projektmanagementbüro, das eng mit diesem Projekt verbunden ist, denn normalerweise ist das Projektmanagementbüro für die Methodik der Projektdurchführung in einer bestimmten Organisation verantwortlich.
[00:45:36.070]
Jemanden aus dem Projektmanagementbüro zu haben, der das Projekt verfolgt, um daraus zu lernen, aber auch, um uns bei der Anpassung an die Governance zu helfen, ist also auch eine Möglichkeit, dies anzugehen. Das ist also die Art und Weise, wie wir Governance nutzen und Projekte aufbauen müssen. Damit will ich nicht sagen, dass wir versuchen, sie zu umgehen, aber was passiert, wenn man auf eine neue Art und Weise arbeitet, wie wir es normalerweise tun, und Projekte durchführen muss? Normalerweise muss man sich an die Gegebenheiten anpassen.
[00:46:02.440]
Das ist die aktuelle Governance oder die Verzweiflung, wie wir durch diese Anpassung eine Entscheidung treffen können, um sicherzustellen, dass wir das Projekt weiterhin verfolgen. Das ist also unsere Vorgehensweise. Wir gehen das irgendwie an. Und das Interessante ist, wenn wir uns diese Folie ansehen, die uns das Dach gezeigt hat, würden wir uns irgendwo hier als Ausgangspunkt positionieren, mit dem Ansatz, den wir für den Teil des Vertrauens verfolgen, würden wir gerne Leute in den Raum einladen und den Dialog direkt vor Ort darüber führen, wie wir das Projekt durchführen.
[00:46:33.580]
Und ich denke, dass wir einen tollen Fall hatten mit dem, was eigentlich damit zusammenhängt, weil es niemandem aufgefallen ist. Meine erste Vermutung wäre, dass die Führung irgendwie in diese Richtung geht, was durchaus Sinn machen würde, weil sie Medikamente herstellen. Die Menschen sollten also nicht daran sterben. Warum muss man sich an bestimmte Regeln halten? Das ist einfach so. Und dies war ein IT-Projekt. Und wir haben versucht, irgendwo hier oben anzufangen. Und ich glaube, wir sind irgendwie in der Mitte gelandet.
[00:46:58.480]
Und ich glaube, der Grund, warum wir in der Mitte gelandet sind, war, dass wir einen starken Executive Sponsor hatten, der uns geholfen hat, uns mit der Governance und dem Vorstand abzustimmen. Das war also zumindest ein heikler Punkt in diesem Pilotprojekt. Ich will damit nicht sagen, dass alles ein einziges Chaos ist. Wenn Sie ein Projekt durchführen wollen, vielleicht mit dieser Konferenz, und Sie sind in einer Organisation, in der Sie diese Governance haben, ist es wirklich möglich, diese beiden Ansätze aufeinander abzustimmen.
[00:47:25.690]
Wenn man einfach den Dialog darüber beginnt und herausfindet, was die Konsequenz ist, wie können wir dann vorankommen? Das waren also einige der Anregungen, die ich aus einer doppelten Perspektive in Bezug auf die Governance erhalten habe. Und ich habe auch gehört, dass wir hier eine große Frage haben, die wir dir gerne stellen würden, Ralph. Ich würde Sie gerne noch einmal für ein paar Minuten einladen und dann wage ich es, Ihnen eine Frage zu stellen, aber einige von uns hier am Tisch haben die Erfahrung gemacht, dass wir eigentlich aus einem eher vertrauensbasierten Umfeld kommen und sehen, dass das nicht funktioniert hat.
[00:48:09.970]
Projekte gehen über das Budget, über die Linie explodieren. Scopa Wir bewegen uns in Richtung einer mehr kontrollbasierten Umgebung.
[00:48:19.360]
Und da oben sagen Sie, dass Projekte, die sich auf Vertrauen konzentrieren, eher Erfolg haben. Das habe ich auch gelesen, und deshalb war ich neugierig, was wir im Bereich Vertrauen falsch gemacht haben, da wir nicht erfolgreich waren. Ja, ohne Ihre politischen Ansichten zu kennen, würde ich sagen, dass Sie nichts falsch gemacht haben. Vielleicht liegt es an der Natur der Politik und dem Kontext Ihrer Politik, dass Sie etwas mehr Kontrolle brauchen.
[00:49:02.610]
Ja. Ich vertraue also darauf, dass die Leute klug sind und ihre Politik und ihr privates Geschäft so gut wie möglich führen. Und wenn sie zu mehr Kontrolle übergehen, dann gibt es einen Grund dafür. Und es kann nicht sein, dass die Art Ihrer Politik mehr Kontrolle unter allen Umständen erfordert, unter denen das Projekt mehr Kontrolle erfordert. Wir wissen, dass, wenn es mit der Wirtschaft bergab geht, wenn es ihr schlecht geht, dann gehen die Führer typischerweise dazu über, diese Art von Führung zu kontrollieren und die Situation zu verbessern.
[00:49:42.120]
Aber wenn es wieder besser wird, dann kann man auch wieder ein bisschen mehr Vertrauen einflößen. Und wahrscheinlich ist es in Ihrem Projekt genauso. Es könnte Gründe im Projekt geben, die es erfordern, dass Sie mehr Kontrolle ausüben, zumindest für eine gewisse Zeit.
[00:50:02.400]
Und noch eine letzte Folgefrage: Sie sind wirklich gut darin, die Geschäftsleitung in die Steuerung und Priorisierung von Projekten einzubeziehen. Was machen Sie also wirklich gut, wenn es darum geht, das obere Management in die Kontrolle und Priorisierung einzubeziehen, wer war beteiligt und engagiert? Er wahrscheinlich nicht so sehr wie wir. Also, ja, ich dachte, vielleicht haben sie diese Art von Dingen nicht abgestellt. Wenn sie von meiner Seite aus falsch rübergekommen sind. Verstehen Sie mich nicht falsch, wenn ich davon ausgehe, dass Kontrolle immer schlecht ist und dass man nicht kontrollieren kann, kann sehr gut sein.
[00:50:57.810]
Vielen Dank. Ich danke Ihnen vielmals. Also, gern geschehen. Mal sehen, ob ich das hinbekomme. Danke schön. Wie würdest du mir helfen, einen weiteren Gedanken zu fassen, Ralph?
[00:51:14.120]
OK, also wir kommen zum abschließenden Teil, ich werde hier nur ein Wort benutzen, also wir kommen zum abschließenden Teil und und der abschließende Teil ist wirklich zwei Dinge, ein paar Nachrichten.
[00:51:30.110]
Und dann werde ich versuchen, die Sparringssitzungen einzurichten. Und wie Sie wissen, gibt es dort freiwillig sagen, Sie können sich für sie anmelden. Und ich werde Ihnen einfach ein paar Tipps geben, wie Sie das machen können. Aber zunächst ein paar kurze Hinweise. Die erste Nachricht ist wichtig für dieses Projekt, denn die Hälfte des Projekts wird von der Danish Industry Foundation mit 14 Millionen dänischen Schlagzeugern finanziert. Und wir haben ein paar Ziele, die damit zusammenhängen, das meiste Geld zu erhalten.
[00:52:00.770]
Und eines der Ziele, die wir haben, bezieht sich wirklich auf diese Gemeinschaft. Wir haben uns also verpflichtet, eine engagierte und aktivierte Gemeinschaft von tausend Menschen zu schaffen.
[00:52:13.520]
Und was gestern passiert ist, war, dass wir tatsächlich ein Mitglied über 1000 haben, das sich für die Community abmeldet und wir brauchen deine Nummer eins für dich. Das ist besser als das eine ist männlich, also das ist ganz normal. Zehntausend, richtig? Die andere Sache, die ich Ihnen mitteilen möchte, ist, dass wir am nächsten Morgen einen ähnlichen Vormittag zu diesem Thema veranstalten werden, der nicht mit einem Gedanken verbunden sein wird. Sie wissen, es wird mit der Gruppe sein, die stolz auf uns alle ist, und mit mehr Leuten aus der Gemeinschaft.
[00:52:57.280]
Und das wird am 21. April geschehen. Und wir werden uns mit den Ergebnissen der Pilotprojekte befassen und mit der Frage, wie wir die Methodik anwenden können, denn wir haben bereits sieben Pilotprojekte durchgeführt. Peer und sein Team sind gleich da unten. Er ist ein Teil des Forschungsteams. Wir haben Peer hier und wir haben auch ein Auge hier als Teil des Forschungsteams. Und sie haben einen Bericht über die Ergebnisse des Pilotprojekts erstellt. Und wir werden uns einige dieser Ergebnisse des Pilotprojekts ansehen.
[00:53:26.370]
Wir werden vielleicht auch ein paar aus dem Pod, 42 Prozent, wie wir die Methodik angewandt haben und dann natürlich versuchen, das auf Ihre eigenen Projekte zu beziehen. Das wird also am 21. April 2017 stattfinden. Sie können sich auf der Webseite anmelden, und dann ist es Zeit für die so genannten Sparringssitzungen, die wir Ihnen hier vorstellen wollen. Die Idee ist wirklich, diese Gemeinschaft ohne diese Sitzungen zum Leben zu erwecken.
[00:53:55.180]
Also diese Sitzung wird das entfachen. Sie brauchen vielleicht andere Leute aus dem Netzwerk, bis wir uns am 21. April das nächste Mal sehen. Dies ist also wirklich ein Rennen, um zu versuchen, Sie miteinander zu verbinden und einige dieser großartigen Leute zu haben, die immer irgendwie Teil dieser Gemeinschaft sind, einige von Ihnen sind jetzt seit fast drei Jahren dabei. Und einige von euch sind mit der Mythologie sehr vertraut. Einige von euch haben sich gerade erst angemeldet und kennen die Methodik vielleicht nicht so gut.
[00:54:24.790]
Warum also nicht diese Ressource nutzen und euch zu einem Team zusammenschließen? Das ist die Hauptidee. Wir haben das in dieser Größe noch nie gemacht. Wir haben es schon dreimal gemacht, weil Stephanie und Linda von Anfang an sehr stolz auf die Gemeinschaft waren. Sie haben Recht mit der Datenbank. Sie sagen, wir würden gerne helfen, dass wir das machen. Also haben wir das auf der Grundlage ihrer glänzenden Idee jetzt zweimal gemacht und es hat sich als ziemlich gut herausgestellt.
[00:54:53.470]
Und wir werden versuchen, das auch zu tun. Und wir werden sehen, dass dies ein größeres Problem ist als sonst, aber lassen Sie es uns einfach ausprobieren. Der Grundgedanke dabei ist, dass man sich heute anmelden kann und die Spam-Sitzungen zwischen den Eltern und dem Coach durchführen kann. Zwischen den Sitzungen kann man sich dann treffen, und bei der nächsten Sitzung kann man sich wieder treffen. Das ist sozusagen die Idee. Wenn Sie also im Raum anwesend sind, dann haben wir Teams vom letzten Mal, die heute wieder auftauchen könnten, und wir haben neue Teams, die sich anmelden.
[00:55:22.810]
Schauen wir also mal, wie das abläuft und machen wir eine Chaosübung daraus. Und es gibt zwei Rollen, die Sie hier wählen können, wenn Sie daran teilnehmen möchten. Es gibt die Pionierrolle. Und die Pionierrolle wäre die Rolle, in der Sie darauf erpicht sind, einige des halben Dutzend Methoden in Ihrem Projekt einzusetzen. Sie wären bereit, diese mit einem Coach zu teilen. Und dann können Sie natürlich die Gelegenheit nutzen, sich weiterzuentwickeln und zu lernen, wie man die Methodik anwendet.
[00:55:52.360]
Und dann hoffen wir natürlich, dass Sie am Ende Ihrer Sitzungen einige Ihrer Erkenntnisse mit den anderen Teilnehmern hier teilen möchten. Vielleicht keine projektspezifischen Dinge, aber zumindest einige Ihrer Erkenntnisse in der Nachbereitung dieser Sitzungen, und dann können Sie sich für die Pionierrolle entscheiden, die Ihnen zusteht. Sie haben ein Projekt zu Hause, auf das Sie einige dieser Methoden anwenden und ausprobieren möchten.
[00:56:18.250]
Das ist also die eine Rolle, für die Sie sich anmelden können. Die andere Rolle, für die Sie sich anmelden können, nennen wir die kulturelle Rolle. Wir hoffen, dass Sie die drei Grundsätze auswendig kennen und auch das Prinzip und wie man es bis zu einem gewissen Grad zum Leben erweckt. Sie sollten auch ein wenig über die neun 1/2 Methoden wissen, um sie auf das Projekt dort anwenden zu können. Hoffentlich haben Sie Ihre Erfahrung als Projektleiter.
[00:56:44.080]
Sie haben das schon mal versucht, Projekte zu machen, und Sie haben vielleicht auch versucht, die halbe Pathologie selbst zu machen und zu versuchen, diese lokale Übersetzung zu ermöglichen, vielleicht mit einer oder vielleicht sogar sechs der Methoden. Und dann sind Sie natürlich hoffentlich in der Lage, Fragen zu stellen und zu versuchen, das Projekt zu verstehen, über dem Sie sitzen, und zu versuchen, es in den Griff zu bekommen und herauszufinden, wie man einige der Methoden anwenden kann.
[00:57:11.590]
Und dann hoffen wir natürlich, dass Sie einige der allgemeinen Erkenntnisse in der abschließenden Sitzung weitergeben. Wir haben den Ehrgeiz also ziemlich hoch gesteckt. Und die Idee ist natürlich, dass Sie von jemandem gecoacht werden sollten, der die Methodik bis zu einem gewissen Grad kennt. Wir erwarten nicht, dass es absolute Experten sind, aber wir möchten, dass Sie zumindest davon gehört haben. Es gibt einen Hund, der vielleicht sogar die Methodik und den Methodik-Leitfaden gezüchtet hat, nämlich diesen hier.
[00:57:41.690]
Also das ist ein Zeichen dafür, wenn Sie, wenn Sie denken, Sie wollen, wenn Sie in der Trainerposition sein wollen.
[00:57:47.710]
Ich werde also diese Tabelle in die Mitte des Raumes stellen. Und während wir zu Mittag essen, gehst du hierher, schreibst deinen Namen und dein Projekt auf ein Post-it und legst es dorthin oder wenn du willst, denn nur deinen Namen und dann werden wir sehen, ob wir das alles zusammenbringen können. Und wir haben ein paar Räume und wir werden hier ein paar Sitzungen einrichten und dann werden wir sehen, wie sich das entwickelt.
[00:58:15.130]
Also um viertel nach 12 werden wir die genaue Übereinstimmung machen. Also von jetzt an und bis 12, 15, werden Sie zu Mittag essen und ich nehme an, es wird ein paar Sandwiches geben und Sie werden Ihre Poster hier aufhängen und sie werden den Abgleich vor 12 machen.
[00:58:33.100]
Gibt es dazu noch Fragen? Ich bin nicht gut, also werde ich nicht so nett sein, dich heute hier zu haben.
[00:58:42.940]
Ich sehe, dass die Sandwiches kommen. Das ist perfektes Timing. Also genieße das Mittagessen heute und wir sehen uns in 20 Jahren.
Siehe alle zukünftigen Half Double Events.
