Video - Styring av prosjekter

Transskripsjon

[00:00:01.800]
. Velkommen tilbake. Det har vært to svært sentrale spørsmål i pausen.

[00:00:10.710]
. Det første spørsmålet var: Hvem er du?

[00:00:14.730]
. Jeg glemte nemlig å presentere meg selv. Og jeg heter Michael Ellers, og jeg er prosjektleder for prosjektet har jeg fortalt. Jeg er også partner her, og jeg har implementert Nuffin-ansettelsen det siste året, og før det i fem år. Det var den korte historien. Så det er hvem jeg er. Og det andre sentrale spørsmålet, kan vi få lysbildene?

[00:00:37.920]
. Svaret er ja. Vi sender dem ut etter økten.

.

[00:00:42.420]
. Så de vil være i postkassen din senere. Det var de to viktigste spørsmålene jeg ønsket å svare på. Før vi går videre til neste del av økten, der Ralph skal snakke litt om hvordan styring er viktig for prosjekter, og hvordan ulike typer styring kan påvirke tilnærmingene. Så, Ralph, jeg vil gjerne ønske deg velkommen tilbake på scenen igjen, hvis du vil hjelpe meg med en applaus.

[00:01:19.260]
. Ja, la oss snakke litt om styring. Hvis jeg spør studentene mine hva styring er, hva tror du svaret er?

[00:01:31.560]
. Det er det kjedeligste faget som finnes, fordi det handler om retningslinjer og prosesser og dokumenter som ingen leser.

[00:01:44.160]
. Stemmer det? Jeg vil si at det handler om mennesker, og det handler om å gi folk retningslinjer for hvordan de skal oppføre seg for at selskapet skal lykkes. Så det koker ned til menneskers problemer. Og vi tar tak i de menneskelige problemene gjennom noe vi kaller verdier, et sett med verdier gjennom styring. Det er kjernen i det jeg skal snakke om. Vi begynner med å se på styringsnivåene i organisasjonen for å definere hvilken type styring det er snakk om. Deretter går vi over til den sentrale delen, nemlig styringsparadigmer og de ulike verdisystemene som er knyttet til ulike paradigmer og tankemønstre innen styring.

[00:02:34.950]
. Og så går vi over til utførelsen. Hvordan utfører vi styring? Og da har vi to mekanismer. Den ene er tillit, og hva er kontroll? Hvis du snakker litt om det, og så må vi bryte økten igjen og så videre, og hvis tiden tillater det, kan jeg si noen ord om den menneskelige siden av styring, og det er styring og god styring i prosjektverdenen. Hvordan stiller vi styring opp mot ledelse?

[00:03:09.690]
. Ja. Trocaire har en fin setning i en bok om eierstyring og selskapsledelse. Han sier at ledelsen styrer virksomheten. Ja, det stemmer. Konsernsjefen og alle lederne under konsernsjefen driver virksomheten. Men ledelsen, styret, sørger for at virksomheten går i riktig retning og at den drives effektivt. Og det som gjelder for organisasjonen, for den permanente organisasjonen, gjelder også for den midlertidige organisasjonen, som vi kaller prosjektet.

[00:03:38.400]
[00:03:38.400]
. Vi har administrerende direktør, som er prosjektlederen, og vi har noen prosjektledere som er de andre lederne. De leder virksomheten, de leder prosjektet. Og så har vi en styringsinstitusjon som heter styringskomiteen, som sørger for at det går i riktig retning. Styring finnes ikke bare på prosjektnivå i bedriften, men på mange ulike nivåer, og vi ser at porteføljenivået må gå på tvers av porteføljer.

[00:04:08.640]
[00:04:08.640]
. Vi må styre programmene våre. Vi må gå og prosjekt. Vi må styre prosjektledelse som en tjeneste som er forskjellig fra prosjektet, og alle disse styringstingene. De er en del av virksomhetsstyringen. De er en del av virksomhetsstyringen. Så det er en del av virksomhetsstyringen. For eksempel sier virksomhetsstyringen at vi ikke gjør forretninger basert på fastpriskontrakter. Da har vi med vårt prosjekt ikke noe annet valg. Vi er nødt til å akseptere det. Og måten vi gjør forretninger med andre på, er basert på andre kontrakter.

[00:04:45.630]
. Men uansett hva som ligger i styring, ser vi for det første at verdisystemet, kulturen og styringen overlapper hverandre i stor grad, fordi begge refererer til verdisystemet. Så verdisystemet er der inne. Og så er det selvfølgelig alle de tingene som masterstudentene mine ikke liker, den andre listen over ansvarsområder, listen over prosesser og roller og alle disse tingene som bare er der for å sikre at folk forstår hva vi gjør i dette selskapet, og hvordan vi gjør jobben vår.

[00:05:19.350]
. Så det vi ser på overflaten når det gjelder styring, med alle disse dokumentene og definisjonene, er bare til for å sikre at vi driver på riktig måte. Kan vi allerede være sikre på at styringen skjer på mange forskjellige nivåer i organisasjonen, og at den starter på toppen ved å se på eierstyring og selskapsledelse, og at vi definerer forretningsmålene. I hvilken grad er virksomheten vår basert på prosjekter? Hvor stor del av virksomheten vår skal være prosjektbasert, og hvor stor del av virksomheten vår skal være prosessbasert?

[00:05:59.900]
[00:05:59.900]
. Og når vi utvikler retningslinjene, målene og de etiske prinsippene for organisasjonen på konsernnivå. Men vi må også bestemme oss for om vi skal ha et PMO, noe som er svært kostbart og kan lønne seg svært godt, men det må være en høy investering i utgangspunktet, og det må godkjennes av konsernledelsen. Så når virksomhetsstyringen har definert hvilken del av virksomheten vi driver med prosjekter, kommer vi til nivået for prosjektstyring, og her er prosjekter i flertall viktig.

[00:06:39.380]
[00:06:39.380]
. Vi snakker om grupper av prosjekter, for eksempel programmer som porteføljen, og dette nivået handler om standardisering. Det handler om å sørge for at prosjektene våre rapporterer mot de samme måleparameterne, slik at vi som selskap kan finne ut hvilke prosjekter som er veldig gode og hvilke som er dårlige. Hva kan vi levere? Ja, så standarden vår standardiserer rapporteringen, men også måten vi velger ut de riktige produktene for selskapet. Hva er kriteriene, og er de transparente?

[00:07:14.030]
. Mye tyder på, og forskningen viser, at selskaper som ikke er åpne om kriteriene for utvelgelse av prosjekter, gjør det mye dårligere enn organisasjoner som legger ut all informasjon og lar folk delta. Det handler også om å ha en pool av bakteriologer. 50 prosent av alle bedrifter har bare én metodikk, prosjektstyringsmetodikk. La oss for et øyeblikk anta at du jobber i et stort selskap som AstraZeneca. De har også prosjekter for utvikling av legemidler som varer i 15, 20 år, og de har små IT-forbedringsprosjekter som varer i tre uker.

[00:07:59.000]
. Tror du at du kan kjøre begge typer produkter med samme metodikk? Det går ikke. Så vi må ha et utvalg av metodikker for de ulike typene prosjekter vi har.

[P>].

[00:08:11.340]

. Så vi må velge de riktige prosjektene, synkronisere tiltakene og ha et utvalg av metoder. Og det er det vi gjør på styringsnivået for prosjektet. Og så går vi ned til nivået for det enkelte prosjekt. Ja, vi har en prosjektstyring der vi har en styringsgruppe eller en eier som definerer målet, tilfører ressurser for å nå disse målene og selvfølgelig kontrollerer hva vi gjør med pengene han gir oss. Så prosjektstyring utføres vanligvis av styringskomiteen eller eieren.

[00:08:47.720]
. Og så er det dette som er grensesnittet mellom ledelse og styring, grensesnittet mellom styringsgruppen og prosjektlederen. Vi kaller dette for prosjektstyringsmetodikken, og det gir en prosess for begge parter at den styrende er administrerende direktør og ledelsen av prosjektet. Men så blir det et spørsmål om perspektiv, om det blir sett på som et ledelsesverktøy eller styring for folkene i styringsgruppen, de er mer interessert i hva er min milepæl, hva er mitt syn på slike ting.

[00:09:26.300]
[00:09:26.300]
. For dem er det et styringsverktøy for prosjektlederen med prosessen og verktøyene for verdi og verktøyene for planlegging og alt dette. Det blir et styringsverktøy. Så det er i grenseland mellom styring og ledelse. Og så oppstår spørsmålet: Hvordan passer alt dette sammen? Så langt har vi bare gått nedoverbakke, og på en eller annen måte kommer vi til å forlate det hele sammen. Og hva det betyr sammen når det gjelder styring, er definert av hele byen som styringsprinsipper som systemet du fortsatt rapporterer om.

[00:10:08.450]
[00:10:08.450]
. Vi vet at det er fire prinsipper for god styring, fire prinsipper for god styring, åpenhet, ansvarlighet, ansvarlighet og rettferdighet. Hvis du ser på noe som er typisk, vel, styrende i vår del av verden, og det er trafikkflyt og kjører der ute med du har du vil se Mr. Nicely uttrykt her, tilsynelatende med skiltet ditt slik at du kan identifiseres, ja, ansvar, sørge for at du har et førerkort, du rettferdighet med loven at du hjelper andre når de har en bilulykke og alle disse.

[00:10:51.530]
. Så når det gjelder prinsippene for god eierstyring og selskapsledelse, handler åpenhet i produktverdenen om å offentliggjøre nøyaktig informasjon til rett tid.

[00:11:04.850]
. Vår forskning på etiske problemstillinger og prosjekter viser at i 97 prosent av alle prosjekter blir disse styringsprinsippene brutt av prosjektlederen.

[00:11:19.940]
. Prosjektledere rapporterer ikke den sanne statusen til prosjektene sine ved hjelp av tilnærmingen som Michael presenterte her, og der eieren er en del av prosjektet i, la oss si fire timer. Og vi sa at vi ville unngå det problemet fordi eieren ville se hva som skjer. Så åpenhet er det største problemet når det gjelder etiske problemer, for da har du ansvarlighet. De har en klar forståelse av regler og rettigheter. Så hvem gjør hva, og hvor kan jeg henvende meg hvis jeg vil klage på noe?

[00:12:00.770]
. Hvem var målet med klagen min, og hvem er ansvarlig for hva de har ansvar for? Og det handler om om vi gjør arbeidet vårt i samsvar med standardene for yrket i samfunnet? Så ansvarlighet er å få opp organisasjonen slik at folk kan identifisere hva jeg er ansvarlig for og ansvaret som ligger nedstrøms, og sørge for at jeg gjør jobben min. Og hvis jeg har folk som er viktige for meg, må jeg sørge for at disse folkene fortsetter å utføre arbeidet sitt i samsvar med eksisterende standarder, og at de også følger moralske prinsipper og etikk i måten vi driver virksomheten vår på, slik at vi ikke alltid setter ut nevøen vår som underleverandør i hvert prosjekt, og slik at det kan bli bra.

[00:12:57.840]
. Og så ser vi at de ulike styringsnivåene vi har, har svært forskjellige oppgaver, men de bidrar alle til dårlige styringsprinsipper som akkumuleres på toppen av organisasjonen. Sarbanes-Oxley krever for eksempel at vi rapporterer hva som foregår her. Vi har et stort prosjekt. Vi må rapportere om det. Og etter Sarbanes-Oxley ble topplederne plutselig involvert i de store prosjektene. Ja, frem til det tidspunktet er det ikke helt klart hva som foregår av prosjekter.

[00:13:40.460]
. Men nå er de ansvarlige for å prognostisere inntektene og kostnadene for driftsresultatet. Nå ser det ut til at de er interessert i styring, noe som bidrar til mer åpenhet i hele virksomheten. Det er bra. Vi ser altså at styringen er forskjellig på ulike nivåer. La oss ta en titt på nivået for styring av prosjekter. Hvordan styrer vi prosjektene i vår organisasjon?

[00:14:15.200]
. For å finne ut av det må vi først forstå hva slags type organisasjon vi har, hva slags tilnærming til eierstyring og selskapsledelse vi har, og folk som er profesjonelle forskere og akademikere innen eierstyring og selskapsledelse, sier at det finnes et kontinuum fra aksjonærorientering til interessentorientering. På dette kontinuumet kan vi finne hvilket som helst selskap. Så hva er aksjonærorientering? Aksjonærorienterte selskaper er selskaper der alle beslutninger styres av ønsket om å maksimere aksjonærenes avkastning og aksjekurs.

[00:14:56.060]
. Og alt vi gjør, er å drive opp aksjekursen i selskapet. Vi har altså én gruppe interessenter som overstyrer ønskene til alle andre grupper. Så interessentene er ikke lenger det motsatte. I dag tenker vi interessentorientering i interessentorientering. Vi antar at selskapet vårt er en del av samfunnet og har vært en del av samfunnet. Vi skaper et marked. Vi skaper et marked. Og hvis du ser på denne fyren der borte, ja, Steve Jobs, så skapte han et selskap som skapte sitt eget marked.

[00:15:40.520]
Og hva gjør de? Og hva gjør de? De prøver å finne markedsnisjer hver dag. Ja, de skaper nye markeder hele tiden. Vel vitende om at hvis de går konkurs, vil hele markedet forsvinne. Så de har så mange interessentgrupper som de ønsker å tilfredsstille samtidig. Likevel er de sammen med familiene til de ansatte her. Det er lokalsamfunnet. Det er miljøvernere og aksjonærer. Aksjonærene er også en gruppe interessenter, men bare én av mange interessentgrupper.

[00:16:18.890]
. Så spørsmålet er, i det selskapet vi er i, er selskapet mer på venstresiden eller mer på høyresiden? Du vil sannsynligvis aldri finne et selskap som ligger helt i ytterkanten. Men vi ser en tendens mot venstre og en tendens mot høyre. Som en tommelfingerregel sier de som jobber med eierstyring og selskapsledelse at engelsktalende land har en tendens til å ligge litt mer til venstre. Hvis vi sammenholder dette med måten vi styrer på i organisasjoner og siden Augean på 1980-tallet, vet vi at selskapene styrer folk i tre uker.

[00:16:58.720]
. Enten kontrollerer de atferden deres, de vil at de skal følge en prosess. De må følge en prosess, eller de kontrollerer dem ut fra resultatene av arbeidet deres. Det kaller vi resultatkontroll. Og den tredje kontrollen er det de kaller bakkekontroll, og det er den kontrollen som kommer gjennom organisasjoner som PME, som forteller oss hvordan vi skal drive prosjektledelse i en bedrift. Vi må fokusere på to typer kontroll, og det er annen atferdskontroll eller resultatkontroll, som en tommelfingerregel, mot atferdskontrollen som ofte finnes i høyrisikobransjer.

[00:17:40.600]
[00:17:40.600]
. Og en pilot på et kommersielt fly må gå gjennom dusinvis av sjekklister før han i det hele tatt får lov til å starte motoren. Ja, så det er veldig mye prosesskontroll. Jeg hadde en tidligere flyvertinne til stede, og så gjorde vi en øvelse om hva som er styring, hva som er ledelse. Hun sa at piloten ikke gjør noe. Piloten gjør ingenting annet enn å følge prosessen. Ja, det stemmer. Så jeg vil si at det bare var delvis riktig, for noen ganger går ting galt, og da er piloten veldig viktig.

[00:18:18.610]
. Men tommelfingerregelen er at jo høyere risiko vi har i virksomheten, jo mer har vi en tendens til å ha prosesser vi stoler på. Vi stoler ikke så mye på dem som står overfor resultatkontrollen. Her har vi Supermann og Supermann. Ja, vi gir dem en oppgave, og de gjør det umulige, som i salgsavdelingen. Kan du si til folk at du må selge for 100 millioner i år? Vi bryr oss ikke om hvordan du gjør det, så lenge du gjør det.

[00:18:49.270]
. Og så på en annen måte, veldig mye basert på tillit til folk. Ikke så mye basert på tillit til prosessen. Så med disse fire, jeg vil si med disse to dimensjonene, identifiserer vi fire forskjellige måter vi kan styre prosjektene våre i organisasjonen på. Vi har de prosjektene som styres av ønsket om at folk skal følge prosessen, og av ønsket om å maksimere aksjonærenes interesser. Ja, det stemmer. Og dette er det vi kaller det konforme paradigmet, der folk får beskjed om hva de skal gjøre, og så gjør de litt forskjellig.

[00:19:34.090]

Men fortsatt interessert i å maksimere aksjonærene. Men de som fortsatt er interessert i å maksimere aksjonærenes verdi, er en resultatkontroll, som vi kaller den fleksible økonomen, prosjektlederne som vanligvis blir bedt om å finne den mest økonomisk fornuftige metoden for å drive prosjektet eller den mest økonomiske måten å løse problemet på. Så vi har en viss grad av frihet her. Men målet vårt er likevel å maksimere avkastningen for aksjonærene, noe som er helt annerledes enn for den allsidige kunstneren og det allsidige kunstnerparadigmet. Vi har det vanskeligste å gjøre. Vi må levere et resultat, og vi er ansvarlige for å levere det riktige resultatet til de ulike interessentgruppene og sørge for at de alle er fornøyde samtidig.

[00:20:23.230]
. Så det er ikke så rart at vi i det paradigmet finner de mest erfarne prosjektlederne her borte, og her har vi de som har grått hår eller ikke har noe hår igjen i det hele tatt. Ja, det er de. De utvikler metodikken sin i farten mens de sitter sammen med kundene sine, som er svært erfarne mennesker og konsulentorganisasjoner innen prosjektledelse, og de befinner seg typisk i det vanskeligste paradigmet også når det gjelder etiske spørsmål. Og så har vi det agile, pragmatiske paradigmet, der vi virkelig har en klar prosess å følge.

[00:20:59.860]
. Smidig er veldig positivt. Så det er en prosessorientert ting. Men eieren av prosjektet forteller oss hvilken forretningsfunksjon som skal utvikles først og overleveres til kundene våre. Deretter skal hver enkelt forretningsfunksjon overleveres til kunden. Så ved hjelp av eieren kan du tilfredsstille og balansere tilfredsstillelsen til de ulike interessentgruppene som har støtte for svært ulike måter å styre produktene våre på og uttrykke forventningene vi har til prosjektlederne våre.

[00:21:43.660]
. Så vi undersøkte. Flere hundre, jeg tror det var seks-syv hundre prosjekter over hele verden, og vi undersøkte hva som er det foretrukne eller gjennomsnittlige paradigmet i de ulike landene. Og den første bekymringen var at den synkende støtten fra eierstyring og selskapsledelse i engelsktalende land, som vanligvis er mer aksjonærorientert enn interessentorientert, ville bli sett i USA, Storbritannia, Canada og Australia. De har alle en tendens til å ligge litt mer til venstre, mens landene på høyre side er relativt små land med små markeder.

[00:22:30.100]
. Og i et slikt marked har du ikke råd til å miste en kunde. Du må ha alle interessentene dine for å overleve i markedet. Så Litauen, Norge, Danmark osv. er veldig fokusert på å beholde kundene sine, og andre europeiske land, inkludert Kina. Du skjønner, de er også veldig interessentorienterte her. De ønsker å balansere de ulike kravene til de ulike interessentgruppene. Et spørsmål som alltid dukker opp, er hvorfor Sverige og Norge er her, og svaret er veldig enkelt.

[00:23:12.400]
. Hvis vi ser på utvalget av svenske selskaper, har vi bare sett veldig store aksjeorienterte selskaper. Det er kanskje noe som er Volvo. Det er vår pakke. Og de drives som et typisk amerikansk selskap. Alt vi gjør, er å maksimere aksjonærenes verdi. Så det kommer ikke som noen overraskelse. I Norge, derimot, er det veldig små selskaper, med unntak av ett stort oljeselskap. Vi har bare små selskaper der, mange av dem i fiskerinæringen.

[00:23:51.610]
. Og i beslektede bransjer. Og i relaterte bransjer for å sikre at fisken ikke blir syk. Du vet, alle disse tingene er relativt små selskaper som har et ønske om å holde på kundene sine Danmark veldig prosessorientert. Ja, jeg jobbet ni år i Danmark, og jeg kan bare bekrefte at jeg kom fra en tysk organisasjon og gikk inn i en dansk organisasjon. Den første uken ble jeg påtvunget alle slags prosesser jeg kunne komme på, og det var noe helt annet i livet mitt.

[00:24:22.930]
. I de tjue årene jeg hadde jobbet før, hadde jeg sett så mange slike prosesser. Da jeg begynte, måtte jeg ta dette selskapet. Så uansett om danskene følger disse prosessene eller ikke, men de har dem på plass, de har varene. Når du ser på de samme paradigmene fra et prosjektstørrelsesperspektiv, ser vi at den lille delen, opp til en halv million euro, er ute av kontroll og interessentorientert. Og så er det nesten en rett linje som følger prosjektets størrelse.

[00:24:59.080]
. Jo større prosjektet er, jo mer kommer vi ned i aksjonærorientering, mediekontroll og se på de store investeringsprosjektene, som flyplasser osv. Vi må sørge for at vi bruker skattebetalernes penger på en klok måte, og derfor må vi ha veldig klare prosesser med folk og leverandører. Så vi begynner på nytt her med denne typen mennesker. Vi har det samme denne gangen med ulike typer prosjekter. Vi ser det i telekomprodukter, som er veldig aksjonærorienterte, og i ingeniør- og byggeprosjekter, som er mer resultatorienterte, fordi de vanligvis er mer "skynyrd".

[00:25:49.480]
[00:25:49.480]
. Og Business Change Organization, et prosjekt vi vanligvis er mer menneskeorienterte, mer og mer interessentorienterte. Med dette i bakhodet kan vi nå bruke disse profilene for vellykkede prosjektledere og sette dem inn i kvartalet her borte for å se hvilken type prosjektleder jeg trenger og hvilken type styringsstruktur. Ja, så her nede til venstre, aksjonærorientert atferdskontroll, og vi har ITU og telekomprodukter, mennesker med svært høy og kritisk tenkning, samvittighetsfullhet, myndiggjøring av andre, ledelse av andre og høy følsomhet for to svært høye IQ-dimensjoner, en svært høy IQ og for høy IQ.

[00:26:44.680]
. Her oppe ser ingeniør- og byggeprosjektet annerledes ut, prosjektlederne her borte har veldig høy selvbevissthet, men også veldig høy samvittighetsfullhet og kritisk tenkning, akkurat som disse gutta her nede. Men resten er mer eller mindre som den gjennomsnittlige lederen i bransjen, i en verden av resultat, kontroll og seksuell legning. Du skjønner, disse menneskene ligger ekstremt høyt på mange av de emosjonelle intelligensdimensjonene og ledelsesdimensjonen, mens IQ-dimensjonene ikke trenger å komme så sterkt til uttrykk.

[00:27:20.620]
. Det handler mer om å håndtere mennesker nå i det siste kvartalet, og jeg har litt problemer fordi jeg ikke har gjort en studie selv på det siste kvartalet, men jeg har en studie som er relatert til det. Jeg er ikke 100 prosent sikker. Så jeg presenterte det som et skravert diagram, for her er NRA, med et nivå på 50 prosent, ikke den gjennomsnittlige lederen i bransjen. Dette er den gjennomsnittlige prosjektlederen. Så de skiller seg fra de tre andre.

[00:27:59.080]
. Som vi sa tidligere, er de 50 prosentene den gjennomsnittlige lederen i bransjen, og her er de 50 prosentene den gjennomsnittlige prosjektlederen. I rollen som Agile har vi altså prosjektledere som er mer lojale og motiverte enn den gjennomsnittlige prosjektlederen, for den gjennomsnittlige prosjektlederen er nemlig svært samvittighetsfull. At den er lav her, betyr med andre ord ikke at den er helt lav. Den er bare relativt lav i forhold til andre prosjektledere, men de er bedre på kommunikasjon enn andre.

[00:28:35.640]
. Og så er de andre produktsjefene flinkere til å utvikle andre enn den gjennomsnittlige prosjektlederen er til å utvikle andre. Og de har veldig høy intelligens. Ellers møter de forskjellige mennesker med forskjellige styringsstrukturer. Det fører oss til spørsmålet om metodikk. Spiller metodikk en rolle for suksessen? En av studentene mine undersøkte for noen år siden hvilken innvirkning metodikken har på deltakerne. Og han fant ut at generelt sett, på tvers av alle produkter, har metodikken en innvirkning på seks prosent, sammenlignet med seks prosent på samme nivå som Pinto og syv kritiske suksessfaktorer.

[00:29:31.930]

. Og de hadde en gjennomsnittlig effekt på seks prosent. Så det er med andre ord en annen kritisk suksess, like latterlig som tabellen er. Men han fant også ut en annen ting, og det er at det i utgangspunktet finnes to forskjellige typer metodikk. Det finnes metodikker som er veldig tydelige på hva en prosjektleder skal gjøre, og som tilbyr verktøy, teknikker og prosesser for hvert trinn underveis i prosjektet. Og det var en omfattende metodikk som ikke ble supplert med noe nytt, fordi alt er med i det ettårige prosjektet.

[00:30:18.820]
. Ja, det er ikke rart at det er atferdskontroll. Ja, det er for folk som er relativt nye i prosjektledelsesverdenen. De føler seg ikke komfortable med å utvikle sin egen metodikk. Så de har et verktøy som veileder dem klart fra den andre typen metodikk som er ufullstendig ved designmetodikk, som er åpen for å bli justert til de spesielle omstendighetene i prosjektet. De inneholder noen rudimentære trinn og teknikker og slike ting, men overlater til den erfarne prosjektlederen å fylle mellomrommene med det som er bra for den aktuelle typen prosjekt.

[00:31:10.090]
. Tilsynelatende er dette mer for de fattige, for seniorprosjektlederen enn vi sa tidligere, seniorprosjektlederne er her oppe i denne typen regjering og. Bra. Det fører oss til spørsmålet, hvordan styrer vi? Og vi sa at det finnes to mekanismer for å styre. Den ene er kontroll, og den andre er tillit. Vi vet alle hva kontroll er. Jeg vil ikke bruke tid på å forklare det her, for all vår kontroll er knyttet til tidsrapportering og andre ting, men tillit er det en regjering skaper.

[00:31:51.610]
. Dette kan være litt av interesse. For det første er tillit en persons vilje til å være sårbar for en annen persons handlinger basert på en forventning om at den andre personen vil utføre noe som faktisk er viktig for den som har tillit, uavhengig av muligheten til å kontrollere denne aktiviteten, og tillit som sådan sies å være umulig å måle. Hva fordi vi kan sette en sonde i øynene på folk og så måle ting som feeB-feber i stedet for å måle tillit direkte.

[00:32:32.460]
. Enig, det finnes en proxy som kalles pålitelighet, og pålitelighet måles langs tre dimensjoner. Den første er evnen, har personen evnen til å velge å gjøre jobben? Ja, den andre er. Her er personen villig til å gjøre noe godt for oss. For oss som stoler på ham. Vil han oppføre seg til vårt beste i Los Angeles? Viser personen integritet? Gjør han det han sier? Gjør han det han sier?

[00:33:08.620]
. Ja, det stemmer. Så dette er en heltallsperson, så vi kan vanligvis måle tillit langs denne linjen. Når det gjelder tillit, finnes det mange ulike syn på tillit. Men to veldig populære er systemtillit og at folk stoler på systemet. Tillit betyr at vi stoler på at systemet, styringssystemet, hjelper oss, og at folk stoler på det? Stoler vi på at personen gjør jobben? Og det vi ser, er at systemtillit og folkets tillit henger sammen.

[00:33:44.800]
. Hvis vi har et styringssystem som hjelper folk til et nivå som har stor tillit til folk når det gjelder å anta at de har evnen, velviljen og integriteten til å gjøre den jobben, så stoler disse menneskene på styringssystemet at det er bra for dem å spørre folk om du har et etisk problem. Ja, det er det. Gir styringssystemet deg fullmakt til å beslutte og iverksette tiltak mot det etiske problemet? 70 prosent av de spurte svarte ja, jeg har frihet til å bestemme disse tingene på min egen side, mens 30 prosent svarte nei.

[00:34:24.490]
. Nå stiller vi et lignende spørsmål. Ja, vi stiller et lignende spørsmål. Stoler du på at styringssystemet ditt hjelper deg hvis det oppstår et problem? Åtti prosent av de spurte svarte ja. Det er altså et gjensidig forhold mellom systemtillit og tillit hos folk. Med andre ord: Hvis vi bygger opp et styringssystem som har tillit hos folk, skaper vi folk som har tillit til systemet. Hvis vi gjør det motsatte, som vi skal snakke om om et øyeblikk, skaper vi demokratiet.

[00:34:58.530]
. Og igjen, når det gjelder styringsparadigmer, snakker vi om atferd, resultat, kontroll, aksjonær- og interessentorientering. Hvis vi ser på hvilken styringsmekanisme som brukes, ser vi at vi trenger styring gjennom kontroll, at vi ønsker å få folk til å oppføre seg i samsvar med en bestemt prosess. I motsetning til dette er styringsmekanismen mer interessentorientert, et resultat. Skal vi stole på at folk kan gjøre jobben?

[00:35:37.330]

Ja. Ja, vi kontrollerer dem bare når det gjelder sluttresultatet av arbeidet deres. Så vi ser på tillit som en styringsmekanisme. Og jeg tror du kan gjøre litt statistikk og spørre folk om hvilket nivå av tillit de har, og hvordan de orienterer seg som selskap. Vi ser en tydelig sammenheng mellom høyere interessentorientering og mer tillit mellom prosjektledere. Samtidig ser vi en veldig sterk korrelasjon mellom høyere grad av prosjektsuksess og mer interessentorientering.

[00:36:19.690]
. Og det har du kanskje lagt merke til. Jeg har allerede oppdaget at jeg snakker om korrelasjon og ikke årsakssammenheng, for årsakssammenheng er et annet spørsmål, men vi ser en høy korrelasjon, og du kan si at vi stoler på disse menneskene fordi det offentlige lykkes, og ikke at prosjektet lykkes fordi vi stoler på menneskene. Så vi trenger bare å se koalisjoner på det tidspunktet. Men det som er interessant, er om vi ser på disse store investeringsprosjektene igjen, for eksempel Berlin lufthavn, kan vi starte disse prosjektene her?

[00:37:00.180]
Ja. Ja, vi pålegger leverandørene mange strenge restriksjoner. De må følge hele prosessen for å sikre at vi bruker skattebetalernes penger på en fornuftig måte. Så vi starter prosjektet med mye kontroll, noe som betyr mistillit. Så vi stoler ikke på folkene i kontrollrommet i den grad det er mulig. Og hva er det vi har sagt på lysbildet her? Hvis vi starter med mistillit her, skaper vi det samme hos medarbeiderne.

[00:37:34.340]
. Ja. Så med andre ord, hvis vi begynner her, skaper vi en kultur der alle leter etter smutthull, og vi kan ikke omgå styringsstrukturen for å prøve å gjøre noe bra for meg selv, for å gjøre noe fordelaktig for meg selv. Og det øker kontrollen. Og vi befinner oss i det som må være byråkratiets jernbur, vi er her nede, vi er låst inne i denne mentaliteten, og vi kan ikke unnslippe det motsatte. Hva skjer hvis vi starter et prosjekt her borte?

[00:38:11.780]
. Vi stoler på menneskene. Og det er to muligheter. Den ene er at de lykkes i Australia. Den andre er at det kan oppstå problemer, og at vi flytter til et annet land. Men vi har i hvert fall gitt dem en sjanse. Hvis vi hadde begynt her nede, ville vi aldri ha gitt dem en sjanse til å komme opp hit. Det er veldig, veldig usannsynlig at prosjektet beveger seg den veien. Det er mye mer sannsynlig at de politiske partiene som har startet her, blir her resten av livet.

[00:38:49.400]
. Og det er i tråd med mange studier om tillit. Det innledende tillitsnivået er avgjørende for hele relasjonen og hele prosjektets livssyklus. Så budskapet her er at det innledende tillitsnivået har stor innvirkning på om du kan legge til rette for et vellykket prosjekt eller om du er på vei mot problemer. Og helt fra starten av prosjektet. Jeg gjør noe med det. Ja, OK, bra.

[00:39:33.270]
. Jeg tror Michael har noen spørsmål til deg, og så kommer vi tilbake til diskusjonen.

[00:39:40.470]
Takk skal du ha. Takk skal du ha. Nå vil vi gjerne at du gjør det samme som du gjorde tidligere. Bruk 10 minutter. Takk skal dere ha. Bruk 10 minutter rundt bordet til å diskutere hvilket styringsparadigme som dominerer i din organisasjon, og hvordan passer det til ditt prosjekt? Diskuter deretter hvordan dere kan øke sannsynligheten for at prosjektet lykkes ved å forbedre tilliten og interessentorienteringen. Hvordan kan dere gå i en mer gul retning i selskapet?

[00:40:11.140]
. Det er greit. Diskuter rundt bordene om det dere nettopp har hørt. Ti minutter.

[00:40:26.010]
. Jeg måtte avbryte denne flotte diskusjonen rundt bordet. Det har vært gode diskusjoner rundt bordene i kveld. Det virker veldig interessant. Og jeg skal faktisk bare gi deg en rask vri på hvordan dette forholder seg til å ha dobbelt. Og så er det et spørsmål du har skrevet for å hjelpe oss med å forholde oss til noe av dette. Så hvordan henger dette sammen med prosjektet half double? For som du vet, holder vi bare på med ett prosjekt med en metode.

[00:41:05.090]
[00:41:05.090]
. Vi prøver egentlig ikke å endre et styringssystem. Når det er sagt, er det også en utfordring med alle prosjekter at de på en eller annen måte må gjelde for styringen og i den organisasjonen du er i. Så det vi gjør, er å gjøre en halv million ting. Så det vi gjør med et halvt dusin metoder, er egentlig å ta hver av metodene og sørge for at de oversettes til den lokale organisasjonen og styringen som er en del av den lokale organisasjonen. Så hvordan det kan hjelpe, hva det vil bety for den overordnede beslutningsprosessen og hvordan prosjekteieren skal forholde seg til et overordnet styre, er selvfølgelig noe vi ønsker å starte med veldig tidlig i prosjektet.

[00:41:49.390]
. En annen ting vi gjerne vil etablere med prosjektet veldig tidlig, er om det finnes en felles prosjektmodell som du bør bruke for den typen prosjekt du holder på med, slik at det for eksempel finnes en standardflyt for IT-prosjekter i noen selskaper, og det finnes en standard for kanskje alle prosjekter i selskapene som du må forholde deg til når det gjelder å ha møter med diskusjonsfora til bestemte tider.

[00:42:16.940]
. Så det å bruke den overordnede flytmodellen eller tilnærmingsmodellen på dette prosjektet er selvfølgelig en del av en halv dollar-oversettelse.

[00:42:26.330]
. Så hvordan ser vi da på styring når vi gjør et halvdobbelt prosjekt? Vel, det er tre ting vi ønsker å være veldig oppmerksomme på. Det første er at vi selvfølgelig ønsker å tilpasse styringen til det unike ved prosjektet, noe som betyr at vi ønsker å skape en vilje til å vri på styringen eller tilpasse prosjektet til styringen.

[00:42:52.940]
. Og når vi har problemer med prosjektet, skjer det som regel fordi vi reduserer tiden til effekt.

[00:43:02.630]
. Vi bruker også andre beslutningsprosesser som du vanligvis ser i en fossefallstilnærming, for i en fossefallstilnærming spesifiserer du hele prosjektet, og så inngår du en slags kontrakt, og så utfører du det. Det vi gjør, er at vi lager et overordnet løsningsdesign for hvordan vi kan redusere tiden til effekt. Og så produserer vi en del av prosjektet. Så vi tar veldig viktige beslutninger veldig tidlig i prosjektet for å få innsikt.

[00:43:29.000]
. Og noen ganger kommer det i konflikt med styringen og den overordnede beslutningsprosessen. Så dette er en mer forhastet beslutning enn du ville ha sett for deg i et prosjekt. Og selvfølgelig må du justere det med styrets styringskomité, at det vil være en del av det. Og vanligvis er det mulig, men noen ganger kommer det litt i konflikt med den nåværende styringen i organisasjonen. Så det er derfor vi sier at vi ønsker å tilpasse til det unike, men også skape en vilje til kanskje å vri på noen av standardtilnærmingene til styring, og så selvfølgelig også kanskje tilpasse prosjektet til hvordan styringen er.

[00:44:08.750]
. Selvsagt. Jeg var en av dem som prøvde å balansere det. Og så liker vi selvfølgelig å øke tilliten før kontrollen. Så vi vil gjerne bruke mindre innsats og statusrapportering. Vi vil gjerne invitere prosjekteieren eller kanskje styremedlemmene inn i rommet og se prosjektet slik det er i sin rå tilstand. Så vi inviterer dem inn i samlokaliseringsrommet og tar en prat om prosjektet der og da, og snakker om de virkelige kritiske spørsmålene i stedet for de fine små presentasjonene som kan bli vannmelonprosjekter.

[00:44:43.310]
. Altså prosjekter som er grønne både på utsiden og innsiden. Så vi prøver å unngå det ved å invitere dem inn i rommet og ha en diskusjon om hva som egentlig foregår i prosjektet. Og noen ganger kommer det selvsagt i konflikt med styringen, for det er ikke den vanlige måten dette fungerer på. Og for å få alt dette til å skje, prøver vi selvfølgelig å forankre det hos nøkkelpersonene veldig tidlig i prosjektet.

[00:45:05.210]
. Så vi prøver å sørge for at vi har en eller annen form for ledelsesforankring, at det er en leder på et høyere nivå som fører tilsyn med prosjektet og følger med på hvordan denne metodikken skal brukes, for noen ganger kan det være lettere å justere styringen og til og med å ha et sponsorat. Noen av disse tingene, og at prosjektledelseskontoret er tett knyttet til prosjektet, for vanligvis er det prosjektledelseskontoret som er ansvarlig for metodikken for hvordan man gjennomfører prosjekter i en gitt organisasjon.

[00:45:36.070]
[00:45:36.070]
. Så å ha noen fra prosjektledelseskontoret til å følge dette prosjektet, først og fremst for å lære av det, men også for å hjelpe oss med å tilpasse oss styringen, er også en måte å tilnærme seg dette på. Så det er slik vi bruker styring og må bygge prosjekter. Og jeg prøver ikke å si at vi prøver å omgå det, men hva skjer når du jobber på en ny måte, slik vi vanligvis gjør, og må gjennomføre prosjekter? Som regel må du tilpasse deg til det gitte oppsettet.

[00:46:02.440]
. Det er den nåværende styringen eller fortvilelsen, hvordan vi kan ta det valget gjennom den justeringen for å sikre at vi fortsatt følger prosjektet. Så det er slik vi gjør det. Vi nærmer oss det på en måte. Og det interessante er at hvis vi ser på dette lysbildet som taket viste oss, vil vi plassere oss et sted utenfor her som et utgangspunkt, med den tilnærmingen vi har til tillitsdelen, vi vil gjerne invitere folk inn i rommet og ha en dialog der og da om hvordan vi skal gjennomføre prosjektet.

[00:46:33.580]
. Og jeg tror at vi hadde en god sak med hva som faktisk er relatert til dette, fordi ingen la merke til det. Min første gjetning ville være at styringen ville være litt i denne retningen, noe som ville være helt fornuftig fordi de laget legemidler. Så folk skal ikke dø av det. Hvorfor må du følge visse retningslinjer? Det er bare sånn det er. Og dette var et IT-prosjekt. Og vi prøvde å begynne et sted her oppe. Og jeg tror vi endte opp i midten.

[00:46:58.480]
. Og jeg tror at grunnen til at vi havnet i midten, var at vi hadde en sterk sponsor som hjalp oss med å tilpasse styringen og styret. Så det var i hvert fall en vanskelig faktor i det pilotprosjektet. Så jeg sier ikke at alt er bare rot. Hvis du ønsker å gjennomføre et prosjekt, kanskje med denne konferansen, og du er i en organisasjon der du har denne styringen, er det fullt mulig å forene disse to tilnærmingene.

[00:47:25.690]
. Hvis du bare starter dialogen om det og finner ut hva som er konsekvensen, hvordan kan vi da komme videre? Så det var noen av innspillene vi fikk fra et dobbelt perspektiv knyttet til styring. Og jeg har også hørt at vi faktisk har et godt spørsmål her som vi gjerne vil stille deg, Ralph. Så jeg vil gjerne invitere deg tilbake i noen minutter, og så tør jeg stille deg et spørsmål, men et par av oss her rundt bordet opplever at vi faktisk kommer fra et mer tillitsbasert miljø og ser at dette ikke fungerer.

[00:48:09.970]
. Prosjekter går over budsjett, over linjen eksploderer. Scopa Vi beveger oss mot et mer kontrollbasert miljø.

.

[00:48:19.360]
. Og der oppe sier du at prosjekter som fokuserer på tillit, har større sannsynlighet for å lykkes. Det er det jeg leser, så jeg var litt nysgjerrig på hva vi gjorde feil på tillitsområdet siden vi ikke lyktes. Ja, uten å kjenne politikken deres, vil jeg si at dere ikke gjorde noe galt. Det kan være politikkens natur og konteksten for politikken din som krever at du er litt mer på kontrollsiden.

[00:49:02.610]
. Jeg stoler på at folk er smarte. Så jeg stoler på at folk er smarte og driver sin politikk og sin private virksomhet på best mulig måte. Og hvis de går over til mer kontroll, så er det en grunn til det. Og det kan ikke være slik at politikkens natur krever mer kontroll under alle de omstendighetene som prosjektet krever mer kontroll. Vi vet at når økonomien går dårlig, når det går dårlig, så går lederne typisk inn for å kontrollere denne typen lederskap og for å gjenopprette situasjonen.

[00:49:42.120]
. Men når det går bedre, kan du skape litt mer tillit igjen. Og det er sannsynligvis det samme i prosjektet ditt. Det kan være grunner i prosjektet som gjør at du må bruke mer kontroll, i hvert fall i en periode.

[00:50:02.400]

Og så har jeg et siste oppfølgingsspørsmål. Og et siste oppfølgingsspørsmål, og jeg vil bare spørre deg om du er veldig flink til å involvere toppledelsen i kontroll og prioritering av prosjekter. Så hva gjør du for å involvere toppledelsen i kontroll og prioritering av hvem som var involvert og engasjert? Han sannsynligvis ikke like mye som oss. Så, ja, jeg tenkte at de kanskje ikke satte en stopper for denne typen ting. Hvis de hadde oppfattet det feil fra min side, så hadde de ikke gjort det. Misforstå meg ikke på den måten at kontroll alltid er av det onde, og at det kan være veldig bra å ikke ha kontroll, men det er bare det at man ser den sterke sammenhengen mellom suksess og overskudd.

[00:50:57.810]
. Ja vel, ja vel. Tusen takk skal du ha. Vel, det var så lite. Se om jeg kan gjøre dette. Takk skal du ha. Hvordan kan du hjelpe meg med å tenke en gang til, Ralph?

[00:51:14.120]

. OK, så vi kommer til oppsummeringsdelen, jeg skal bare bruke et ord her, så vi kommer til oppsummeringsdelen, og oppsummeringsdelen består egentlig av to ting, noen få beskjeder.

[00:51:30.110]
. Og så skal jeg prøve å sette opp sparringsøktene. Og som du vet, er det frivillig å melde seg på dem. Og jeg skal bare gi deg noen få for hvordan du gjør det. Men først noen korte beskjeder. Og det første budskapet er viktig når det gjelder dette prosjektet, halvparten av prosjektet er finansiert av Industriens Fond med 14 millioner danske trommeslagere. Og vi har noen få mål som er knyttet til å få mest mulig penger.

[00:52:00.770]
. Og ett av målene vi har, er knyttet til dette fellesskapet. Så vi har forpliktet oss til å skape et engasjerende og aktivt fellesskap på tusen mennesker.

.

[00:52:13.520]
. Og det som skjedde i går var at vi faktisk har et medlem om 1000 som melder seg av for samfunnet, og vi trenger nummer én for deg. Det er bedre enn den ene er mannlig, så det er helt normalt. Ti tusen, ikke sant? Den andre tingen som jeg bare vil dele med deg, er at vi gjør en lignende morgen som omhandler dette neste morgen, som ikke vil være med en tanke. Du vet, det blir med en gruppe som er stolt av oss alle og flere mennesker fra samfunnet.

[00:52:57.280]
. Og det vil skje 21. april. Og vi vil se på resultatene fra pilotprosjektene og hvordan vi kan bruke metodikken, for vi har allerede gjennomført syv pilotprosjekter. Peer og teamet hans er rett der nede. Han er en del av forskningsteamet. Vi har Peer her, og vi har også Eye her som en del av forskningsteamet. De har utarbeidet en rapport om resultatene av pilotprosjektet. Og vi kommer til å se nærmere på noen av resultatene fra pilotprosjektet.

[00:53:26.370]
. Vi vil kanskje også ha noen fra podden, 42 prosent, om hvordan vi har brukt metodikken, og så kan dere selvfølgelig prøve å relatere det til deres egne prosjekter. Så det kommer til å skje den 21. april 2017. Og du kan registrere deg på nettsiden, og så er det tid for det vi kaller sparringsøktene og for å gi deg dette oppsettet på selve øktene. Tanken er virkelig å gjøre dette fellesskapet levende uten denne økten.

[00:53:55.180]
. Så å ha denne økten vil tenne det. Du trenger kanskje andre personer fra nettverket frem til neste gang vi møtes den 21. april. Så dette er egentlig et forsøk på å knytte dere sammen og få med noen av de flotte menneskene som alltid har vært en del av dette fellesskapet i nesten tre år nå. Og noen av dere er godt kjent med mytologien. Noen av dere har nettopp meldt dere på og kjenner kanskje ikke metoden så godt.

[00:54:24.790]
Hvorfor ikke bruke den ressursen? Så hvorfor ikke bruke den ressursen og få dere til å samarbeide om det? Det er hovedideen. Vi har ikke gjort det før i denne størrelsen. Vi har gjort det tre ganger før fordi Stephanie og Linda, vi var veldig stolte av samfunnet fra starten. Du har rett når det gjelder databasen. Du sier at vi gjerne vil bidra til at vi gjør dette. Så basert på deres geniale idé har vi gjort dette to ganger nå, og det har vist seg å være ganske bra.

[00:54:53.470]
. Og vi kommer til å prøve å gjøre det samme. Og vi vil se at dette er et større problem enn vanlig, men la oss bare prøve det. Så hovedideen her er at du kan registrere deg i dag og gjøre spam-øktene mellom foreldrene og treneren. Og så kan dere møtes mellom møtene, og så kan dere møtes igjen på neste økt. Det er litt av ideen. Så hvis du er til stede i rommet, vil vi ha lag fra forrige gang som kanskje dukker opp igjen i dag, og vi vil ha nye lag som melder seg på.

[00:55:22.810]
. Så la oss se hvordan det faller ut, og vi gjør det til en kaosøvelse. Og det er to roller du kan velge her hvis du vil delta i den. Det er pionerrollen. Pionerrollen innebærer at du er ivrig etter å bruke noen av det halve dusinet metoder i prosjektet ditt. Du er villig til å dele det med en coach. Og så kan du selvfølgelig benytte deg av denne muligheten til å utvikle deg og lære hvordan du bruker metoden.

[00:55:52.360]
. Og så håper vi selvfølgelig at du etter endt sesjon vil dele noe av det du har lært med resten av forsamlingen her. Kanskje ikke prosjektspesifikke ting, men du kan i det minste dele noen av erfaringene dine i oppsummeringen av disse øktene, og så kan du velge å gå for pionerrollen. Du har et prosjekt hjemme som du gjerne vil bruke noen av disse metodene på og prøve det ut.

[00:56:18.250]
. Så det er den ene rollen du kan registrere deg for. Den andre rollen du kunne melde deg på, var det vi kalte den kulturelle, og i den kulturelle. Vi håper at du kan de tre prinsippene utenat og også rektor og hvordan du kan gjøre det levende til en viss grad. Du bør også kunne litt om de ni og en halv metodene for å kunne bruke dem i prosjektet der borte. Forhåpentligvis har du erfaring som prosjektleder.

[00:56:44.080]
. Du har prøvd dette før, i prosjekter før, og du har kanskje også prøvd å gjøre den halve patologien selv og forsøkt å muliggjøre den lokale oversettelsen, kanskje med en eller kanskje til og med seks av metodene. Og så håper jeg selvfølgelig at du er i stand til å stille spørsmål og prøve å forstå prosjektet du sitter overfor, og prøve å få et grep om det og finne ut hvordan du kan bruke noen av metodene i dette.

[00:57:11.590]
. Og så håper vi selvfølgelig at du vil dele noen av de generelle innsiktene etterpå i oppsummeringen. Så vi har lagt ambisjonene ganske høyt. Og tanken er selvfølgelig at du skal bli veiledet av noen som kan metodikken til en viss grad. Vi forventer ikke at det skal være totale eksperter, men vi vil at du i det minste skal ha hørt om den. Det er en hund som kanskje til og med har avlet frem metodikken og metodeveiledningen, og det er denne her.

[00:57:41.690]
. Så det er et tegn på at hvis du hvis du tror du vil, hvis du vil være i trenerposisjonen.

.

[00:57:47.710]
. Jeg skal plassere dette diagrammet midt i rommet. Og mens vi spiser lunsj, går du opp hit, skriver navnet ditt og prosjektet ditt på en Post-it-lapp og legger det der, eller hvis du vil, bare navnet ditt, og så ser vi om vi kan matche alt sammen. Vi har noen rom, og vi setter opp noen økter her inne, så får vi se hvordan det faller ut.

[00:58:15.130]
. Så omtrent kvart over 12 gjør vi den nøyaktige matchingen. Så fra nå av og frem til 12, 15, vil du spise lunsj, og jeg antar at det vil være noen smørbrød, og du setter opp plakatene dine her, og de vil gjøre kampen før 12.

.

[00:58:33.100]
. Noen spørsmål til dette før? Jeg er ikke god, så jeg vil ikke være så hyggelig å ha deg her i dag.

[00:58:42.940]
. Jeg ser at smørbrødene kommer. Det er perfekt timing. Så nyt lunsjen i dag, så ses vi om 20 minutter.

.

Se alle fremtidige Half Double-arrangementer.