Video - Styrning av projekt

Transkript

---

[00:00:01.800]

Välkommen tillbaka. Det har varit två mycket centrala frågor i pausen.

[00:00:10.710]
. Den första frågan var, vem är du?

[00:00:14.730]
Eftersom jag glömde att presentera mig själv. Och jag heter Michael Ellers och jag är projektledare för projektet har berättat. Jag är också partner här och implementerar nuffin-sysselsättningen för det senaste året innan det fem år. Och så var det den korta historien. Så det är vem jag är. Och den andra centrala frågan, kan vi få bilderna?

[00:00:37.920]
. Svaret är ja. Vi kommer att skicka ut dem efter sessionen.

[00:00:42.420]
Så de kommer att finnas i din brevlåda senare. Så jag tror att det är de två mest kritiska frågorna som jag ville svara på. Innan vi går till nästa del av den här sessionen, där Ralph kommer att prata lite om hur styrning är viktigt för projekt och hur olika typer av styrning kan påverka tillvägagångssätt. Så, Ralph, jag skulle vilja välkomna dig tillbaka på scenen igen om du skulle hjälpa dig med en applåd.

[00:01:19.260]
. Ja, låt oss prata lite om styrning, om jag frågar mina studenter vad som är styrning, vad tror du att svaret är?

[00:01:31.560]
Det är det tråkigaste ämnet eftersom det handlar om policys och processer och dokument som ingen läser.

[00:01:44.160]
. Är det så? Jag skulle säga att det handlar om människor och det handlar om att ge människor vägledning om hur de ska bete sig för att företaget ska bli framgångsrikt. Så det kokar ner till människors frågor. Och vi tar itu med dessa frågor genom något som kallas värderingar, en uppsättning värderingar genom styrning. Det är kärnan i det jag kommer att prata om. Så du börjar med att titta på styrningsnivåer inom organisationen för att definiera vilken typ av styrning. Sedan går vi in på den centrala delen, styrningsparadigm, och de olika värdesystem som är relaterade till olika paradigm och tankemönster inom styrning.

[00:02:34.950]
. Och sedan går vi in på utförandet. Hur verkställer vi styrning? Och då finns det två mekanismer som vi har. En är förtroende och vad är kontroll? Om du pratar lite om det och sedan måste vi bryta sessionen igen och så vidare, och om tiden tillåter kan jag säga några ord om den mänskliga sidan av styrning, och det är styrning och god styrning i projektvärlden. Hur ställer vi styrning mot ledning?

[00:03:09.690]
. Jaha. Några Trocaire i denna bok om bolagsstyrning har en trevlig mening. Han säger att ledningen driver verksamheten. Jaha. VD och alla chefer under VD, de driver verksamheten. Men bolagsstyrningen, styrelsen, ser till att det går i rätt riktning och att det går effektivt. Och det som gäller för organisationen, för den permanenta organisationen, gäller också för den tillfälliga organisationen, som vi kallar projekt.

[00:03:38.400]

. Vi har VD:n, som är projektledaren, och vi har några projektledare som sedan är de andra cheferna. De driver verksamheten, de driver projektet. Och sedan har vi den här styrningsinstitutionen som kallas styrkommittén, du vet, som ser till att allt går i rätt riktning. Styrning finns inte bara på projektnivå på företagsnivå, vi ser att det finns många olika nivåer här och vi ser att portföljnivån behöver gå på portföljer.

[00:04:08.640]
. Vi behöver styra våra program. Vi behöver gå och projekt. Vi måste styra projektledning som en tjänst som skiljer sig från projektet och alla dessa dessa styrningssaker. De är en del av företagsstyrningen. Ja, det är det. Så det är en delmängd av bolagsstyrningen. Och till exempel säger bolagsstyrningen att vi inte gör affärer baserat på kontrakt med fasta priser. Då har vi med vårt projekt inget annat val. Vi måste acceptera det. Och hur vi gör affärer med andra baseras på andra kontrakt.

[00:04:45.630]
. Men vad som än är i styrning, i styrning, ser vi, för det första, värdesystemet och kultur och styrning överlappar varandra i stor utsträckning eftersom båda hänvisar till värdesystemet. Så värdesystemet finns där. Och sedan naturligtvis alla de saker som mina masterstudenter inte gillar, den andra listan över ansvarsområden, listan över processer och roller och alla dessa saker som bara finns där för att se till att människor förstår vad vi gör i det här företaget och hur vi gör vårt jobb.

[00:05:19.350]

[00:05:59.900]

. Och när vi utvecklar policyerna, målen, de etiska principerna för organisationen på denna företagsnivå. Men vi bestämmer också om vi ska ha en PMO som inför en mycket kostsam erfarenhet och det kan betala tillbaka extremt bra, men det måste ha en hög investering i första hand och det måste godkännas av bolagsstyrningen. Så när bolagsstyrningen har definierat vilken del av verksamheten vi bedriver i projektform, kommer vi till nivån för styrning av projekt och pluralis är viktiga projekt inom den.

[00:06:39.380]

. Vi pratar om grupper av projekt som program som portföljen och den här nivån handlar om standardisering. Det handlar om att se till att våra projekt rapporterar mot samma mätetal för att vi som företag ska kunna ta reda på vilka projekt som är väldigt bra och vilka projekt som är dåliga. Vad kan vi leverera? Ja, så vår standard är att standardisera rapporteringen, men också att standardisera hur vi väljer rätt produkter för företaget. Vilka är kriterierna och är de transparenta?

[00:07:14.030]

. Det finns gott om bevis och i forskningen att företag som inte är transparenta i sina kriterier för hur de väljer sina projekt, de gör mycket sämre än organisationer som sätter all information på väggen och låter människor delta. Det handlar också om att ha en pool av bakteriologer. 50 procent av alla företag har bara en metod, projektledningsmetodik. Antag inte för ett ögonblick att du arbetar för ett stort företag som AstraZeneca. De har också dessa läkemedelsutvecklingsprojekt, som varar i 15, 20 år, och de har små IT-förbättringsprojekt, som varar i tre veckor.

[00:07:59.000]
. Tror du att du kan köra båda typerna av produkter med samma metodik? Det fungerar inte. Så vi måste ha en pool av metodologier för de olika typer av projekt vi har.

[00:08:11.340]

. Och så välja rätt projekt, synkronisera åtgärder här, ha en pool av metoder. Och det är vad vi gör på nivån för styrning av projektet. Och sedan går vi ner till nivån för det enskilda projektet. Ja, vi har projektstyrning där vi har en styrgrupp eller en ägare som definierar målet, tillhandahåller resurserna för att uppnå dessa mål och naturligtvis kontrollerar vad vi gör med de pengar som han ger oss. Så projektstyrning utförs vanligtvis av styrkommittén eller ägaren.

[00:08:47.720]

[00:09:26.300]
. För dem är det ett styrverktyg för projektledaren med processen och verktygen för värde och verktygen för planering och alla dessa saker. Det blir ett ledningsverktyg. Det är alltså gränslandet mellan styrning och ledning. Och då uppstår frågan, hur hänger allt detta ihop? Hittills har vi bara gått nerför backen och på något sätt kommer vi att lämna allt detta tillsammans. Och vad det betyder tillsammans när det gäller styrning definieras av hela staden som styrningsprinciper i vilka systemet du fortfarande rapporterar.

[00:10:08.450]

. Vi vet att det finns fyra principer för god förvaltning, fyra principer för god förvaltning, öppenhet, ansvarsskyldighet, ansvar och rättvisa. Om du tittar på något som är typiskt, ja, styrande i vår del av världen, och det är trafikflöde och körning där ute med du har du kommer att se Mr. Nicely uttryckt här, tydligen med din skylt så att du kan identifieras, ja, ansvar, se till att du har ett körkort, du rättvisa med lagen att du hjälper andra när de har en bilolycka och alla dessa.

[00:10:51.530]

. Så för principer om god bolagsstyrning eller styrning som sådan, handlar transparens om när det gäller produktvärlden, offentliggörande av korrekt information i rätt tid.

[00:11:04.850]
Vår forskning om etiska frågor och projekt visade att i 97 procent av alla projekt bryts dessa principer av projektledaren.

[00:11:19.940]
Projektledare Projektledare rapporterar inte den verkliga statusen för sina projekt med hjälp av det tillvägagångssätt som Michael presenterade här och där ägaren är en del av projektet i, låt oss säga fyra timmar. Och vi sa att vi skulle undvika det problemet eftersom ägaren skulle se vad som pågår. Så transparens är det största problemet när det gäller etiska problem, för då har du ansvarsskyldighet. De har en tydlig förståelse för regler och rättigheter. Så vem gör vad om jag behöver klaga på något, vart kan jag gå?

[00:12:00.770]
. Vem var målet med mitt klagomål och vem är ansvarig för vad de ansvar? Och det handlar om gör vi vårt arbete i enlighet med standarderna för yrket i samhället? Så ansvarsskyldighet är att bygga upp organisationen så att människor kan identifiera vad jag är ansvarig för och det ansvar som är nedströms, att se till att jag gör mitt arbete. Och om jag har människor som är viktiga för mig, att dessa människor fortsätter att vilja göra sitt arbete i enlighet med befintliga standarder och också behöver de moraliska principerna, vara etik i i i hur vi gör vår verksamhet för i avtalsförhållanden att vi inte alltid lägger ut vår nevö i varje projekt och att det kan vara bra.

[00:12:57.840]
. Och så ser vi att, att de olika nivåer och som vi har av styrning, de har väldigt olika saker att göra, men de bidrar alla till de dåliga styrningsprinciper som sedan ackumuleras i toppen av organisationen. Sarbanes-Oxley kräver till exempel att vi rapporterar vad som händer här. Vi har ett stort projekt. Vi måste rapportera det. Och sedan Sarbanes-Oxley har de högsta cheferna helt plötsligt involverats i sina stora projekt. Ja, fram till den tidpunkten är det inte riktigt klart vilka projekt som pågår.

[00:13:40.460]

. Men nu är de ansvariga för att prognostisera intäkterna och kostnaderna för rörelseresultatet. Nu verkar de vara intresserade av styrning, vilket bidrar till att skapa mer transparens i hela företaget. Bra. Vi ser alltså att styrningen är olika på olika nivåer. Och låt oss för ett ögonblick titta på nivån för styrning av projekt. Hur styr vi projekten i vår organisation?

[00:14:15.200]
. För att identifiera detta måste vi först förstå vilken typ av organisation vi har, vad är bolagsstyrningsstrategin och människor som är professionella forskare och akademiker i världen av bolagsstyrning, de säger att det finns ett kontinuum från aktieägarorientering till intressentorientering. På det kontinuumet kan vi hitta vilket företag som helst. Så vad är aktieägarorientering? Aktieägarorienterade företag är de företag där varje beslut styrs av önskan att maximera aktieägarnas avkastning på investeringar och maximera aktiekursen.

[00:14:56.060]
Och allt vi gör är att driva upp aktiekursen i bolaget. Vi har alltså en grupp intressenter som åsidosätter alla andra gruppers önskningar. Så intressenter är inte längre motsatsen. Det vi tänker på idag är intressentorienteringen i intressentorienteringen. Vi antar att vårt företag är en del av samhället och har varit en del av samhället. Vi skapar en marknad. Vi skapar en marknad. Och om du tittar på den här killen där borta, ja, Steve Jobs, så skapade han ett företag som skapade sin egen marknad.

[00:15:40.520]
/> Och vad gör de? Och vad gör de? De försöker hitta marknadsnischer varje dag. Ja, de skapar nya marknader hela tiden. Väl medvetna om att om de går i konkurs så kommer hela marknaden att försvinna. Så de har så många intressentgrupper som de vill tillfredsställa samtidigt. Men de är med familjerna till de anställda här. Det finns det lokala samhället. Det finns miljöaktivister och aktieägare. Aktieägarna är alltså också en intressentgrupp, men bara en av många intressentgrupper.

Så frågan är, i det företag som vi befinner oss i, är företaget mer på vänster sida eller mer på höger sida? Du kommer förmodligen aldrig att hitta ett företag som ligger i extremen på den linjen. Men vi ser en tendens mot vänster och en tendens mot höger. Som en tumregel säger de som arbetar med bolagsstyrning att engelsktalande länder tenderar att ligga lite mer åt vänster. Om vi jämför detta med hur vi kontrollerar i organisationer och sedan Augean på 1980-talet, vet vi att företagen kontrollerar människor på tre veckor.

[00:16:58.720]

. Antingen kontrollerar de deras beteende, de vill att de ska följa en process. De måste följa en process eller så kontrollerar de dem genom resultaten av deras arbete. Vi kallar det resultatstyrning. Och den tredje kontrollen är vad de kallar markkontroll, och det är den kontroll som kommer genom organisationer som PME, som berättar för oss hur man gör projektledning i ett företag. Vi behöver fokusera på två typer av kontroll, och det är annan beteendekontroll eller resultatkontroll, som en tumregel, mot den beteendekontroll som ofta finns i högriskbranscher.

[00:17:40.600]

. Och en pilot på ett trafikflygplan måste gå igenom dussintals checklistor innan han ens får starta motorn. Ja, så väldigt mycket processkontroll. Jag hade en före detta flygvärdinna som deltog, och sedan gjorde vi en övning om vad som är styrning, vad som är ledning. Hon sa att piloten inte gör någonting. Piloten gör ingenting annat än att följa processen. Jaha. Så jag skulle säga att det bara var delvis rätt, för ibland går saker fel och då är piloten mycket viktig.

[00:18:18.610]
. Men som tumregel, ju högre risk vi har i verksamheten, desto mer tenderar vi att ha processer vi litar på i processen. Vi litar inte så mycket på de människor som är motsatta till den resultatkontrollen. Här har vi Stålmannen och Stålmannen. Ja, vi ger dem en uppgift och de gör det omöjliga, som på försäljningsavdelningen. Kan du säga till folk att du måste sälja för 100 miljoner i år? Vi bryr oss inte om hur du gör det så länge du gör det.

[00:18:49.270]

[00:19:34.090]
Men Men fortfarande intresserad av att maximera aktieägarvärdet är en resultatkontroll, som vi kallar den flexibla ekonomen, projektledarna som vanligtvis uppmanas att hitta den mest ekonomiskt rimliga metoden för att driva projektet eller den mest ekonomiskt för att lösa problemet. Vi har alltså en viss grad av frihet här. Men vårt mål är fortfarande att maximera aktieägarnas avkastning, vilket skiljer sig mycket från den mångsidiga konstnärens och den mångsidiga konstnärens paradigm. Vi har det svåraste att göra. Vi måste leverera resultat och vi är ansvariga för att leverera rätt resultat till de olika intressentgrupperna och hålla dem alla nöjda samtidigt.

[00:20:23.230]

[00:20:59.860]
Agile Agil är en mycket positiv positiv. Så det är en processorienterad sak. Men projektägaren talar om för oss vilken affärsfunktion som ska utvecklas först och överlämnas till våra kunder. Varje affärsfunktion som en andra, överlämna den till kunden. Så med hjälp av ägaren kan du sedan tillfredsställa och balansera tillfredsställelsen hos de olika intressentgrupperna som har stöd för mycket olika sätt att styra våra produkter och uttrycka de förväntningar som vi har på våra projektledare.

[00:21:43.660]
. Så vi tittade in. Flera hundra, jag tror sex eller sju hundra projekt över hela världen eller och och titta på vad som är det föredragna eller det genomsnittliga paradigmet per land. Och den första farhågan var att minskande stöd från bolagsstyrning, bolagsstyrning som engelsktalande länder, vanligtvis mer aktieägarorienterad än intressentorienterad, skulle ses i USA, Storbritannien som Kanada, Australien. De tenderar alla att vara lite mer till vänster när vi har de länder på höger sida som vi ser relativt små länder där vi har små marknader.

[00:22:30.100]
. Och när du är på den marknaden har du inte råd att förlora en kund. Du måste ha alla dina intressenter för att överleva på marknaden. Så Litauen, Norge, Danmark, etc. de är mycket fokuserade på att behålla sina kunder och sedan andra europeiska länder och inklusive Kina. Du förstår, de är också mycket intressentorienterade här. De vill balansera de olika kraven för de olika intressentgrupperna. En fråga som alltid dyker upp är varför Sverige är här, Norge, de är svaret är mycket enkelt.

[00:23:12.400]
. Om vi tittar på urvalet av svenska företag så har vi bara sett väldigt stora aktieorienterade företag. Det är kanske det som är Volvo. Det är vårt paket. Och de drivs som ett typiskt amerikanskt företag. Allt vi gör är att maximera aktieägarvärdet. Så det kommer inte som en överraskning. Norge, å andra sidan, om du tittar på det urvalet, är de mycket små företag med undantag för ett stort oljebolag. Vi har bara små företag där, många inom fiskeindustrin.

[00:23:51.610]
. Jaha. Och i relaterade branscher för att se till att fiskar inte blir sjuka. Du vet, alla dessa typer av saker är relativt små företag som har viljan att behålla sina kunder Danmark mycket processorienterade. Ja, jag arbetade nio år i Danmark och jag kan bara bekräfta att jag kom från en tysk organisation och gick in i en dansk organisation. De dumpade på mig den första veckan alla typer av processer som jag kunde tänka mig och det andra i mitt liv, du vet.

[00:24:22.930]
. Tjugo år arbetade jag innan hade sett så många processer som det. När jag började var jag tvungen att ta det här företaget. Så oavsett om danskarna följer de här processerna eller inte, men de har dem på plats, de har varorna. Om man tittar på samma paradigm ur ett projektstorleksperspektiv ser vi att den lilla delen, upp till en halv miljon euro, är utom kontroll, intressentorienterad. Och sedan finns det nästan en rak linje som går i takt med projektets storlek.

[00:24:59.080]

. Ju större projekt, desto mer kommer vi ner i aktieägarorientering, mediakontroll och titta på de där stora de där stora investeringsprojekten som flygplatser, etc., tydlig aktieägarorientering har det varit. Vi måste se till att vi spenderar skattebetalarnas pengar på ett klokt sätt och därför måste det finnas mycket tydliga processer för människor och leverantörer. Så vi börjar om här med dessa typer av män. Vi har samma sak den här gången med olika typer av projekt. Så vi ser det i telekomprodukter, mycket aktieägarorienterad beteendekontroll, ingenjörs- och byggprojekt mer resultatkontroll eftersom de vanligtvis är mer skynyrd's som du kan hänvisa till.

[00:25:49.480]

. Och Business Change Organization, ett projekt som vi typiskt sett är mer människoorienterade, mer och mer intressentorienterade. Med detta i åtanke kan vi nu använda dessa profiler för framgångsrika projektledare och placera dem i kvartalet här för att se vilken typ av projektledare jag behöver och vilken typ av styrningsstruktur. Ja, så här nere till vänster, aktieägarorienterad beteendekontroll och vi har ITU och telekomprodukter, människor mycket högt och kritiskt tänkande, samvetsgrannhet, stärka andra, hantera andra och hög känslighet för två mycket höga dimensioner i IQ, en mycket hög i IQ och för hög i in.

[00:26:44.680]

. Här uppe ser ingenjörs- och byggprojektet annorlunda ut, projektledarna här borta har mycket hög självkännedom, men också mycket hög samvetsgrannhet och kritiskt tänkande, precis som de här killarna här nere. Men resten är mer eller mindre som den genomsnittliga chefen i branschen, i en värld av resultat, kontroll och sexuell läggning. Du förstår, dessa människor är extremt höga i många av de emotionella intelligensdimensionerna och ledningsdimensionen, medan IQ-dimensionerna inte får uttryckas så starkt.

[00:27:20.620]

. Det handlar mer om att hantera människor nu under det sista kvartalet och jag har lite problem eftersom jag inte har gjort en studie själv på det sista kvartalet, men jag har en studie som är relaterad till det. Jag är inte 100 procent. Så jag presenterade det som ett skuggat diagram eftersom NRA här, med nivån till ett 50-procentigt intervall, inte är den genomsnittliga chefen i branschen här. Det här är den genomsnittliga projektledaren. Så de skiljer sig från de andra tre.

[00:27:59.080]
. Som vi sa tidigare här, är 50 procent den genomsnittliga chefen i branschen och här är 50 procent den genomsnittliga projektledaren. Så i rollen som Agile har vi projektledare som är lojala samvetsgrannhet och motivation än den genomsnittliga projektledaren för den genomsnittliga projektledaren, du ser, är mycket hög i samvetsgrannhet. Så med andra ord betyder inte ett lågt värde här att det är absolut lågt. Det är bara relativt lågt i förhållande till andra projektledare, men de är bättre på kommunikation än andra.

[00:28:35.640]

. Och sedan de andra produktcheferna, de är bra på att utveckla en bättre än den genomsnittliga projektledaren utvecklas till att utveckla andra. Och de har väldigt hög intelligens. Annars möter de olika människor med olika styrningsstrukturer. Det leder oss till frågan om metodik. Spelar metodiken någon roll för framgången? En av mina studenter undersökte för några år sedan vilken inverkan metodiken har på deltagarna. Och han fann att totalt sett, över alla produkter, hade metodiken en inverkan på sex procent, jämfört med sex procent på samma nivå som Pinto och de sju kritiska framgångsfaktorerna.

[00:29:31.930]

. Och de hade en genomsnittlig påverkan på sex procent. Så med andra ord är det en annan kritisk framgång, lika löjlig som tabellen är. Men han upptäckte också en annan sak, och det är att det i princip finns två olika typer av metodologier. Det finns de metoder som är mycket tydliga med vad en projektledare måste göra och som tillhandahåller verktyg, tekniker och processer för varje steg längs vägen i projektet. Och det var en omfattande metodik som inte kompletteras med något nytt eftersom allt finns i det ettåriga projektet.

[00:30:18.820]
. Ja, inte undra på att det är beteendekontroll. Ja, det är för människor som är relativt nya i projektledningsvärlden. De känner sig inte bekväma med att utveckla sin egen metodik. Så de har ett verktyg som vägleder dem tydligt från den andra typen av metodik som är ofullständig genom designmetodik, som är öppen för att justeras till de särskilda omständigheterna i projektet. Du vet, de tillhandahåller några rudimentära steg och tekniker och den här typen av saker, men sedan lämnar de det till den erfarna projektledaren att fylla luckorna däremellan med de saker som är bra för den specifika typen av projekt.

[00:31:10.090]
. Tydligen är detta mer för de fattiga, för den seniora projektledaren än vi sa tidigare, de seniora projektledarna är här uppe i den här typen av regering och. Bra. Det leder oss till frågan, hur styr vi? Och vi sa att det finns två mekanismer för att styra. Den ena är kontroll och den andra är förtroende. Nu vet vi alla vad kontroll är. Jag lägger inte tid på att förklara här eftersom all vår kontroll är tidsrapportering och annat, men förtroende är det som en regering skapar.

[00:31:51.610]
Detta kan vara lite av intresse. Först av allt, vad är förtroende är en persons vilja att vara sårbar för en annan persons handlingar baserat på förväntan att den andra personen kommer att utföra i synnerhet faktiskt viktigt för den som litar på, oavsett förmågan att kontrollera denna aktivitet av förtroende som sådan sägs vara omöjligt att mäta. Detta eftersom vi kan sätta en sond i ögonen på folk och sedan mäta saker som feeB-feber istället för att mäta förtroende direkt.

[00:32:32.460]
. Håller med, det finns en proxy som kallas trustworthiness och trustworthiness mäts längs tre dimensioner. Den första är förmågan har personen förmågan att välja att göra jobbet? Ja, den andra är. Här är personen villig att göra något bra för oss. Mot oss som litar på honom. Så kommer han att agera i vårt bästa intresse i Los Angeles? Visar personen integritet? Lever han som han lär? Gör han vad han säger?

[00:33:08.620]
. Ja, det stämmer. Så det här är en heltalsperson så vi kan vanligtvis mäta förtroende längs den här linjen. Och när det gäller förtroende, så finns det många olika synsätt på förtroende. Men två mycket populära är systemförtroende och människors förtroende för systemet. Förtroende handlar om huruvida vi litar på att systemet, styrsystemet, hjälper oss och att människor litar på det? Litar vi på att personen gör jobbet? Och vad vi ser är att systemförtroende och människors förtroende är relaterade.

[00:33:44.800]

. Om vi har ett styrsystem som hjälper människor till en nivå som har mycket förtroende för människor när det gäller att anta att de har förmåga, välvilja och integritet att göra det jobbet, då litar dessa människor på styrsystemet att det är bra för dem att genom att fråga människor om du har ett etiskt problem. Jaha. Ger regeringssystemet dig befogenhet att besluta om och genomföra motåtgärder till det etiska problemet? 70 procent av de tillfrågade svarade ja, jag har friheten att besluta om dessa saker på min webbplats, och 30 procent svarade nej.

[00:34:24.490]
. Nu ställer vi en liknande fråga. Ja. Litar du på att ditt styrsystem hjälper dig om du får problem? Åttio procent av de tillfrågade svarade ja. Det finns alltså ett ömsesidigt förhållande mellan systemförtroende och folkförtroende. Med andra ord, om vi bygger upp ett styrsystem som litar på folket, skapar vi människor som litar på systemet. Om vi gör tvärtom, vilket vi kommer att tala om om en stund, skapar vi demokrati.

[00:34:58.530]
. Och återigen, för styrningsparadigm talar vi om det beteende, resultat, kontroll, aktieägare, intressentorientering. Om vi tittar på vilken styrningsmekanism som tillämpas, där ser vi att nedåt beteendekontroll, aktieägarorienteringen, behöver vi styrning genom kontroll, att vi vill få människor att bete sig i enlighet med den särskilda processen. Motsatsen till detta är styrningsmekanismen med fler intressenter, ett resultat. Ska vi lita på att människor kan göra jobbet?

[00:35:37.330]
Ja. Ja, vi kontrollerar dem bara när det gäller slutresultatet av deras arbete. Så vi ser tillit som en styrmekanism. Och jag tror att du gör lite statistik och frågade människor vad din nivå av förtroende och vad din din din orientering som ett företag. Vi ser tydligt en mycket stark korrelation mellan högre intressentorientering och mer förtroende mellan projektledare. Samtidigt ser vi en mycket stark korrelation mellan högre nivåer av projektframgång och mer intressentorientering.

[00:36:19.690]
. Och det kanske du har. Sett redan att jag pratar om korrelation och inte orsakssamband, eftersom orsakssamband är en annan fråga, men vi ser en hög korrelation och du kan säga att vi litar på dessa människor eftersom allmänheten är framgångsrik och inte projektet är framgångsrikt eftersom vi litar på människorna. Så vi behöver bara se koalitioner vid den tidpunkten. Men det som är intressant är om vi tittar på dessa stora investeringsprojekt igen, till exempel Berlins flygplats, kan vi starta dessa projekt här?

[00:37:00.180]
. Ja, vi inför en hel del strikta restriktioner för leverantörerna. De måste följa hela processen för att se till att vi spenderar skattebetalarnas pengar på ett klokt sätt. Så vi inleder projektet med mycket kontroll, vilket innebär misstro. Så vi litar inte på människorna i kontrollrummet i den utsträckning det är möjligt. Och vad har vi sagt på den här bilden? Om vi börjar med misstro här skapar vi samma sak hos medarbetarna.

[00:37:34.340]
. Jaha. Så med andra ord, om vi börjar om här, skapar vi en kultur där alla letar efter kryphål och vi inte kan kringgå styrningsstrukturen för att försöka göra något bra för mig själv, för att göra något fördelaktigt för mig själv. Och det ökar kontrollen där. Och vi befinner oss i vad som måste kallas byråkratins järnbur, vi är här nere, vi är låsta här inne mentalitet, och vi kan inte fly från motsatsen till det. Vad händer om vi startar ett projekt här borta?

[00:38:11.780]
. Vi litar på människorna. Och det finns två möjligheter. Den ena är att de är framgångsrika i Australien. Den andra är att det kan bli problem och att vi flyttar någon annanstans i de länderna. Men vi har i alla fall gett dem en chans. Om vi hade börjat här nere skulle vi aldrig ha gett dem en chans att ta sig upp hit. Det är mycket, mycket osannolikt att projektet rör sig den vägen. Det händer mycket mer att de politiska partier som har börjat här stannar här resten av sitt liv.

[00:38:49.400]
Och det är i linje med en hel del studier om förtroende. Den initiala nivån av förtroende är avgörande för hela relationen och sedan för hela projektets livscykel. Så budskapet här är att den initiala nivån av förtroende har en stor inverkan på om du kan sätta scenen för ett framgångsrikt projekt eller om du är på väg mot problem. Och från början av. Jag gör något åt det. Ja, OK, bra.

[00:39:33.270]
Jag tror att Michael har några frågor till dig och sedan kommer vi tillbaka till diskussionen.

[00:39:40.470]
Tack så mycket. Så vad vi skulle vilja att du gör nu är att göra samma sak som du gjorde tidigare. Använd 10 minuter. Vi tackar er. Använd 10 minuter runt bordet för att diskutera vilket styrningsparadigm som dominerar i din organisation och hur det skulle passa ditt projekt? Diskutera sedan hur ni kan öka sannolikheten för att projektet ska lyckas genom att förbättra förtroendet och intressentorienteringen. Så hur kan ni gå mot en mer gul riktning för företaget?

[00:40:11.140]
. Då så. Så en diskussion runt borden om vad du just hört. Tio minuter.

[00:40:26.010]
. Jag var tvungen att avbryta denna stora diskussion runt bordet. Okej, så bra diskussioner runt bordet ikväll. Det verkar väldigt intressant. Och jag ska faktiskt bara ge dig en snabb twist i hur detta relaterar till att ha dubbelt. Och sedan finns det en fråga som du har skrivit för att hjälpa oss att relatera till något av detta. Så hur relaterar detta till projekt halv dubbel? För som du vet gör vi bara ett projekt med en metodik.

[00:41:05.090]
. Vi försöker egentligen inte förändra ett styrsystem. Med det sagt är det också en utmaning med alla projekt att de på något sätt måste appliceras på styrningen och i den organisation som du befinner dig i. Så vad vi gör med ett halvt dussin metoder är att ta var och en av metoderna och se till att de översätts till den lokala organisationen och den styrning som är en del av den lokala organisationen. Så hur det skulle hjälpa, vad det skulle innebära när det gäller övergripande beslutsfattande och hur projektägaren kanske ska förhålla sig till en övergripande styrelse är naturligtvis den relation som vi skulle vilja börja med mycket tidigt i projektet.

[00:41:49.390]
. En annan sak som vi skulle vilja etablera med projektet mycket tidigt är om det finns en gemensam projektmodell som du bör använda för den typ av projekt som du gör i termer av att du måste projekt, då skulle det finnas ett standardflöde, till exempel för IT-projekt i vissa företag och det skulle finnas en standard för kanske alla projekt i företagen som du skulle behöva ansöka om när det gäller att ha möten med diskussionsforum vid vissa tidpunkter.

[00:42:16.940]

. Så att applicera den övergripande flödesmodellen eller förhållningsmodellen på det här projektet är naturligtvis en del av en halvdollars översättning.

[00:42:26.330]
Så hur ser vi då på styrning när vi gör ett halvt dubbelt projekt? Tja, det finns tre saker som vi skulle vilja hålla en mycket noggrann uppmärksamhet på. Det första är att vi naturligtvis vill anpassa oss till det unika i projektet, vilket innebär att vi vill skapa en vilja att vrida på styrningen eller anpassa projektet till styrningen.

[00:42:52.940]

. Och när vi har problem med projektet, brukar det som händer vara att vi minskar tiden till påverkan.

[00:43:02.630]
Vi använder också annat beslutsfattande som du vanligtvis skulle se i en vattenfallsmetod, eftersom vattenfallsmetoden, du specificerar hela projektet och sedan gör du typ av kontraktet och sedan kör du det. Det vi gör är att vi bygger upp en övergripande lösningsdesign för hur vi ska minska tiden till påverkan. Och sedan producerar vi en del av projektet. Så vi fattar verkligen mycket viktiga beslut mycket tidigt i projektet för att få insikt.

[00:43:29.000]

. Och ibland kommer det i konflikt med styrningen och det övergripande beslutsfattandet. Så det här är ett mer förhastat beslut som du skulle än du skulle du borde ha sett ett projekt. Och naturligtvis måste du anpassa det med styrelsens styrkommitté, att det kommer att vara en del av det. Och oftast är det möjligt, men ibland står det lite i konflikt med den nuvarande styrningen i den organisation som vi befinner oss i. Så det är därför vi säger att vi skulle vilja anpassa till det unika, men också skapa en vilja att kanske vrida några av standardmetoderna för styrning och sedan, naturligtvis, kanske också anpassa projektet till hur styrningen är.

[00:44:08.750]
. Naturligtvis. Jag var ett av de sätt som faktiskt försökte balansera det. Och sedan vill vi naturligtvis förbättra förtroendet före kontrollen. Så vi vill verkligen använda mindre ansträngning och statusrapportering. Vi skulle vilja bjuda in projektägaren eller kanske styrelsemedlemmarna i rummet och se projektet som det är i sitt råa tillstånd. Så vi bjuder in dem till samlokaliseringsrummet och vi pratar om projektet på plats, pratar om de verkliga kritiska frågorna istället för de fina små presentationerna som kan bli vattenmelonprojekt.

[00:44:43.310]
. Jag menar, projekt som är gröna både på utsidan och insidan. Så vi försöker undvika det genom att bjuda in dem i rummet och ha en diskussion om vad som verkligen händer i projektet. Och ibland kommer det naturligtvis i konflikt med styrningen, eftersom det inte är ett vanligt sätt att arbeta på. Och för att få allt detta att hända försöker vi naturligtvis att förankra med nyckelpersoner mycket tidigt i projektet.

[00:45:05.210]
/>. Så vi försöker se till att vi har någon form av verkställande förankring till detta, att det skulle finnas en verkställande på högre nivå som skulle övervaka projektet för att följa hur man använder denna metodik, för ibland att ha den sponsringen gör det lättare att justera styrning och jämn. Vissa av dessa saker och sedan ha projektledningskontoret nära knutet till detta projekt, eftersom projektledningskontoret vanligtvis skulle vara ansvarig för metodiken för hur man gör projekt i en viss organisation.

[00:45:36.070]
/>. Så att ha någon från projektledningskontoret som följer det här projektet, först och främst för att lära sig av det, men också för att hjälpa oss att anpassa oss till styrningen är också ett sätt att närma sig detta. Så det är så vi använder styrning och måste bygga projekt. Och jag försöker inte säga att vi försöker kringgå det, men vad händer när man arbetar på ett nytt sätt som vi vanligtvis gör och måste göra projekt? Vanligtvis måste du anpassa dig till den givna inställningen.

[00:46:02.440]
. Det är den nuvarande styrningen eller förtvivlan, hur vi kan göra det valet genom den justeringen för att se till att vi fortfarande följer projektet. Så det är så vi gör. Vi närmar oss det på något sätt. Och det intressanta är, om vi tittar på den här bilden som taket visade oss, skulle vi placera oss någonstans här som en utgångspunkt med det, med det tillvägagångssätt vi går för förtroendedelen, vi skulle vilja bjuda in människor i rummet och ha dialogen precis där på plats om hur man gör projektet.

[00:46:33.580]
/>. Och jag tror att vi hade ett bra fall med vad som faktiskt är relaterat till detta, eftersom ingen märkte det. Min första gissning skulle vara att styrningen skulle vara lite i den här riktningen, vilket skulle vara helt logiskt eftersom de tillverkade läkemedelsprodukter. Så människor borde inte dö av det. Varför måste du följa vissa regler? Det är bara så det är. Och det här var ett IT-projekt. Och vi försökte börja någonstans här uppe. Och jag tror att vi hamnade i mitten.

[00:46:58.480]







. Och jag tror att anledningen till att vi hamnade i mitten var att vi hade en stark verkställande sponsor som hjälpte oss att anpassa oss till styrningen och att hjälpa oss att anpassa oss till styrelsen. Så det var åtminstone en svårighet i det pilotprojektet. Så jag säger inte att allt är en enda röra. Om du vill driva ett projekt, kanske med denna konferens och du är i en organisation där du har denna styrning, är det verkligen möjligt att anpassa dessa två tillvägagångssätt.

[00:47:25.690]
. Om du bara startade dialogen om det och räknade ut vad som är konsekvensen, hur kan vi då komma vidare? Så det var några av de synpunkter jag fick från ett dubbelt perspektiv relaterat till styrning. Och jag har också hört att vi faktiskt har en bra fråga här som vi skulle vilja ställa till dig, Ralph. Så jag skulle vilja bjuda in dig igen för några minuter och sedan vågar jag ställa en fråga, men ett par av oss här runt bordet upplever att vi faktiskt kommer från den mer förtroendebaserade miljön och ser att detta inte fungerade.

[00:48:09.970]
. Projekt går över budget, över linjen exploderar. Scopa Vi rör oss mot en mer kontrollbaserad miljö.

[00:48:19.360]
Och där uppe säger du att de projekt som fokuserar på förtroende är mer benägna att lyckas. Det är vad jag läser, och så så jag var lite nyfiken på vad vi gjorde fel i förtroendeområdet eftersom vi inte lyckades. Ja, utan att känna till dina politiska åsikter skulle jag säga att du inte gjorde något fel. Det kan vara politikens natur och kontexten för din politik som kräver att du är lite mer på kontrollsidan.

[00:49:02.610]
. Jaha. Så jag litar på att folk är smarta och sedan sköter sin politik och sina privata affärer på bästa möjliga sätt. Och om de går mot mer kontroll, då finns det en anledning till det. Och det kan inte vara så att karaktären på din politik kräver mer kontroll under alla omständigheter som projektet kräver mer kontroll. Vi vet att när ekonomin går söderut, går dåligt, då går ledarna vanligtvis för att kontrollera denna typ av ledarskap och för att återhämta situationen.

[00:49:42.120]

. Men när det blir bättre kan du sedan ingjuta lite mer förtroende igen. Och förmodligen är det samma sak i ditt projekt. Det kan finnas skäl inom projektet som kräver att du tillämpar mer kontroll, åtminstone under en tidsperiod.

[00:50:02.400]
Och en sista uppföljningsfråga och jag frågar dig bara var du är riktigt bra på att involvera den högsta ledningen i att kontrollera och prioritera projekt. Så vad gör du riktigt bra på att involvera högsta ledningen i att kontrollera och prioritera vem som var involverad och engagerad? Han förmodligen inte lika mycket som vi. Så ja, jag tänkte att de kanske inte hade satt stopp för den här typen av saker. Om de kom över fel från min sida. Missförstå mig inte genom att anta att kontroll alltid är dåligt och att du inte kan kontrollera kan vara mycket bra, och det är bara att du ser den starka korrelationen mellan framgångsrika vinster och vinster.

[00:50:57.810]
. All right. Tack så mycket. Tja, du är välkommen. Se om jag kan göra det här. Tack så mycket. Hur skulle du hjälpa mig att ge en tanke till, Ralph?

[00:51:14.120]
OK, så vi kommer till wrap up-delen, jag ska bara använda ett ord här, så vi kommer till wrap up-delen och och wrap up-delen är verkligen två saker, några meddelanden.

[00:51:30.110]
/>. Och sedan ska jag försöka sätta upp sparringsessionerna. Och som du vet finns det frivilligt att säga att du kan registrera dig för dem. Och jag ska bara ge dig några för hur du gör det. Men först några korta meddelanden. Och det första meddelandet är viktigt när det gäller det här projektet, half double, eftersom den övergripande halvan av projektet finansieras av Danish Industry Foundation med 14 miljoner danska trummisar. Och vi har några mål som är relaterade till att få mest pengar.

[00:52:00.770]
. Och ett av de mål som vi har är verkligen relaterat till detta samhälle. Så vi har åtagit oss att skapa en engagerande och en aktiverad gemenskap av tusen personer.

[00:52:13.520]
Och vad som hände igår var att vi faktiskt har en medlem om 1000 som undertecknar för samhället och vi behöver ditt nummer ett för dig. Det är bättre än att en är man, så det är helt normalt. Tio tusen, eller hur? Den andra saken som jag bara vill dela med dig är att vi gör en liknande morgon som hanterar detta nästa morgon, vilket inte kommer att vara med en tanke. Du vet, det kommer att vara med den stolta gruppen av oss alla och fler människor från samhället.

[00:52:57.280]
/>. Och det kommer att hända den 21 april. Och vi kommer att titta på resultaten från pilotprojekten och hur man tillämpar metodiken, eftersom vi redan har gjort sju pilotprojekt. Peer och hans team är precis där nere. Han är en del av forskargruppen. Vi har Peer här och vi har även Eye här som en del av forskargruppen. Och de har gjort en rapport om resultaten av pilotprojektet. Och vi kommer att titta närmare på några av dessa resultat från pilotprojektet.

[00:53:26.370]
. Vi kommer också kanske att ha några från podden, 42 procent, hur vi tillämpade metodiken och sedan, naturligtvis, försöka relatera det till dina egna projekt. Så det kommer att ske den 21 april 2017. Och du kan registrera dig på webbsidan och sedan är det dags för det som vi kallar sparringsessionerna och att ge dig den här uppsättningen på själva sessionerna. Tanken är verkligen att göra detta samhälle levande utan denna session.

[00:53:55.180]
/>. Så att ha den här sessionen kommer att antända det. Du kanske behöver, du vet, andra människor från nätverket tills nästa gång vi ses den 21 april. Så det här är verkligen en tävling för att försöka koppla ihop er med varandra och ha några av de fantastiska människor som alltid har varit en del av den här gemenskapen i nästan tre år nu. Och några av er är mycket bekanta med mytologin. Några av er har precis registrerat er och kanske inte känner till metodiken så väl.

[00:54:24.790]
/>. Så varför inte använda den resursen och få er att samarbeta kring det? Det är den huvudsakliga idén. Vi har inte gjort det förut i den här storleken. Vi har gjort det tre gånger tidigare eftersom Stephanie och Linda, vi var väldigt stolta över samhället från början. Du har rätt om databasen. Du säger att vi skulle vilja hjälpa till att göra det här. Så baserat på deras ljusa idé har vi gjort detta två gånger nu och det visade sig vara ganska bra.

[00:54:53.470]
. Och vi kommer att försöka göra det också. Och vi kommer att se att det här är ett större problem än vanligt, men låt oss bara prova det. Så huvudidén här är att du kan registrera dig idag och göra spam-sessionerna mellan föräldern och tränaren. Och sedan mellan mötena kan ni träffas och sedan kan ni träffas igen vid nästa session. Det är lite av tanken. Så om du är närvarande i rummet har vi, du vet, team från förra gången som kanske dyker upp idag igen och vi har nya team som ansluter sig.

[00:55:22.810]
. Så låt oss se hur det faller ut och vi gör det till en kaosövning. Och det finns två roller som du kan välja här om du vill delta i den. Det finns pionjärrollen. Och pionjärrollen innebär att du är angelägen om att använda några av det halva dussinet metoder i ditt projekt. Du skulle vara villig att dela med dig av detta till en coach. Och sedan kan du naturligtvis ta tillfället i akt att utveckla och lära dig mer om hur du använder metoden.

[00:55:52.360]
. Och sedan hoppas vi naturligtvis att du i slutet av dina sessioner vill dela några av dina insikter eller några av dina lärdomar med resten av publiken här. Kanske inte projektspecifika saker, men åtminstone dela med dig av några av dina lärdomar i sammanfattningen av dessa sessioner och sedan kan du välja att gå för och naturligtvis, pionjärrollen skulle berättiga till det. Du har ett projekt hemma som du skulle vilja tillämpa några av de här metoderna på och prova.

[00:56:18.250]
/>. Så det är den ena rollen som du kan registrera dig för. Den andra rollen som du kunde registrera dig för var vad vi kallade den kulturella och i den kulturella. Vi hoppas att du kan de tre principerna utantill och även huvudprinciperna och hur man gör dem levande i viss utsträckning. Du bör också veta lite om de nio och en halv metoderna för att kunna tillämpa dem på projektet där borta. Förhoppningsvis har du erfarenhet som projektledare.

[00:56:44.080]

. Du har provat det här förut, att göra projekt förut, och du kanske också har provat att göra den halva patologin själv och försöka möjliggöra den lokala översättningen, kanske med en eller kanske till och med sex av metoderna. Och sedan, naturligtvis, kommer du förhoppningsvis att kunna ställa frågor och försöka förstå projektet som du sitter över och försöka få grepp om det och ta reda på hur man tillämpar en del av metodiken i detta.

[00:57:11.590]
/>. Och sedan, naturligtvis, förhoppningsvis kommer du att dela några av om det kommer att finnas allmänna insikter efteråt i wrap up session. Så vi satte ambitionen ganska högt. Och tanken är naturligtvis att du ska bli coachad av någon som kan metodiken till viss del. Vi förväntar oss inte att det ska vara totala experter, men vi skulle vilja att du åtminstone har hört talas om den. Det finns en hund som kanske till och med är uppfödd på metodiken och metodikguiden, som är den här över här.

[00:57:41.690]
. Så det är ett tecken på att om du om du tror att du vill om du vill vara i coachpositionen.

[00:57:47.710]
/>. Så jag kommer att sätta det här diagrammet i mitten av rummet. Och medan vi äter lunch, går du upp hit, skriver ditt namn och ditt projekt på en på en på en Post-it och du lägger den där eller om du vill, för bara ditt namn och sedan ser vi om vi kan matcha allt tillsammans. Och vi har några rum och vi kommer att sätta upp några sessioner här och sedan får vi se hur det faller ut.

[00:58:15.130]
. Så ungefär kvart över 12 kommer vi att göra den exakta matchningen. Så från och med nu och fram till 12, 15, kommer du att äta lunch och jag antar att det kommer att finnas några smörgåsar och du sätter upp dina affischer här och de kommer att göra matchningen före 12.

[00:58:33.100]
Några frågor till detta innan? Jag är inte bra, så jag kommer inte att vara så trevlig att ha dig här idag.

[00:58:42.940]
Jag ser att smörgåsarna kommer. Det är perfekt timing. Så njut av lunchen idag och vi ses om 20.

Se alla framtida Half Double Events.