Video - Styring af projekter

Transskription

---

[00:00:01.800]
. Velkommen tilbage. Der har været to meget centrale spørgsmål i pausen.

[00:00:10.710]
Det første spørgsmål var, hvem er du?

[00:00:14.730]
Fordi jeg glemte at præsentere mig selv. Og jeg hedder Michael Ellers, og jeg er projektleder for det projekt, jeg har fortalt. Jeg er også partner her og implementerer nuffin-ansættelsen i det sidste år før de fem år. Og det var den korte historie. Så det er, hvem jeg er. Og det andet centrale spørgsmål, kan vi få lysbillederne?

[00:00:37.920]
. Svaret er ja. Vi sender dem ud efter sessionen.

[00:00:42.420]
Så... Så de vil være i din postkasse senere. Så jeg tror, det er de to mest kritiske spørgsmål, som jeg ville besvare. Før vi går videre til næste del af denne session, hvor Ralph vil tale lidt om, hvordan styring er vigtig for projekter, og hvordan forskellige typer styring kan påvirke tilgangen. Så, Ralph, jeg vil gerne byde dig velkommen tilbage på scenen igen, hvis du vil hjælpe mig med et bifald.

[00:01:19.260]
. Ja, lad os tale lidt om governance, hvis jeg spørger mine studerende, hvad governance er, hvad tror du så, svaret er?

[00:01:31.560]
. Det er det kedeligste emne, fordi det handler om politikker og processer og dokumenter, som ingen læser.

[00:01:44.160]
. Er det rigtigt? Jeg vil sige, at det hele handler om mennesker, og det handler om at give folk vejledning i, hvordan de skal opføre sig, for at virksomheden kan få succes. Så det kan koges ned til folks problemer. Og vi adresserer de menneskelige problemer gennem noget, der hedder værdier, et sæt værdier gennem governance. Det er kernen i det, jeg vil tale om. Så man starter med at se på ledelsesniveauerne i organisationen for at definere, hvilken type ledelse der er tale om. Og så bevæger vi os ind i den centrale del, styringsparadigmer, og de forskellige værdisystemer, der er relateret til forskellige paradigmer og tankemønstre i styring.

[00:02:34.950]
. Og så går vi over til udførelsen. Hvordan eksekverer vi governance? Og så er der to mekanismer, som vi har. Den ene er tillid, og hvad er kontrol? Hvis du taler lidt om det, og så er vi nødt til at bryde sessionen igen osv., og hvis tiden tillader det, kan jeg sige et par ord om den menneskelige side af governance, og det er governance og god governance i projektverdenen. Hvordan placerer vi governance i forhold til management?

[00:03:09.690]
Ja. Ja, det er det. Trocaire har en fin sætning i sin bog om corporate governance. Han siger, at ledelsen driver virksomheden. Ja, det er rigtigt. Den administrerende direktør og alle lederne under den administrerende direktør, de driver forretningen. Men ledelsen, bestyrelsen, sørger for, at den kører i den rigtige retning, og at den kører effektivt. Og hvad der gælder for organisationen, for den permanente organisation, gælder også for den midlertidige organisation, som vi kalder projektet.

[00:03:38.400]
. Vi har den administrerende direktør, som er projektlederen, og vi har nogle projektledere, som så er de andre ledere. De driver forretningen, de driver projektet. Og så har vi den her governance-institution, der hedder Steering Committee, som sørger for, at det kører i den rigtige retning. Governance findes ikke kun på projektniveau på virksomhedsniveau, vi finder mange forskellige niveauer her, og vi finder, at porteføljeniveauet er nødt til at gå på porteføljer.

[00:04:08.640]
. Vi er nødt til at styre vores programmer. Vi er nødt til at gå og projekt. Vi er nødt til at styre projektledelse som en service, der er forskellig fra projektet, og alle disse styringsting. De er en del af corporate governance. Ja, det er det. Så det er en delmængde af corporate governance. Og for eksempel siger corporate governance, at vi ikke laver forretninger baseret på fastpriskontrakter. Så har vi med vores projekt ikke noget andet valg. Vi er nødt til at acceptere det. Og den måde, vi gør forretninger med andre på, er baseret på andre kontrakter.

[00:04:45.630]
. Men uanset hvad der er i governance, i governance ser vi først og fremmest, at værdisystemet og kulturen og governance overlapper hinanden i høj grad, fordi begge refererer til værdisystemet. Så værdisystemet er derinde. Og så er der selvfølgelig alle de ting, som mine kandidatstuderende ikke kan lide, den anden liste over ansvarsområder, listen over processer og roller og alle disse ting, som kun er der for at sikre, at folk forstår, hvad vi laver i denne virksomhed, og hvordan vi udfører vores arbejde.

[00:05:19.350]
. Så det, vi ser på overfladen i form af governance med alle disse dokumenter og definitioner, er der kun for at sikre, at vi kører på den rigtige måde. Kunne vi allerede være sikre på, at governance sker i mange forskellige lag i organisationen, og at det starter i toppen med at se på corporate governance og corporate governance, hvor vi definerer forretningsmålene. I hvor høj grad er vores forretning baseret på projekter? Hvilken del af vores forretning skal være projekter, og hvilken del af vores forretning foregår i processen?

[00:05:59.900]
. Og når vi udvikler politikker, mål og etiske principper for organisationen på dette virksomhedsniveau. Men vi beslutter også, om vi skal have et PMO, der pålægger en meget dyr oplevelse, og det kan betale sig ekstremt godt, men det skal have en høj investering i første omgang, og det skal godkendes af corporate governance. Så når corporate governance har defineret, hvilken del af forretningen vi laver i projekter, kommer vi til niveauet for styring af projekter, og flertallet er vigtige projekter inden for det.

[00:06:39.380]
. Vi taler om grupper af projekter som programmer, som porteføljen, og dette niveau handler om standardisering. Det handler om at sikre, at vores projekter rapporterer i forhold til de samme målinger, så vi som virksomhed kan finde ud af, hvilke projekter der er rigtig gode, og hvilke der er dårlige. Hvad kan vi levere? Ja, så vores standard er at standardisere rapporteringen, men også at standardisere den måde, vi vælger de rigtige produkter til virksomheden på. Hvad er kriterierne, og er de gennemsigtige?

[00:07:14.030]
. Der er masser af beviser for og forskning i, at virksomheder, der ikke er gennemsigtige i deres kriterier for, hvordan de udvælger deres projekter, klarer sig meget dårligere end organisationer, der lægger alle oplysninger på bordet og lader folk deltage. Det handler også om at have en pulje af bakteriologer. 50 procent af alle virksomheder har kun én metode, projektledelsesmetoden. Antag ikke et øjeblik, at du arbejder for en stor virksomhed som AstraZeneca. De har også disse lægemiddeludviklingsprojekter, som varer i 15, 20 år, og de har små IT-forbedringsprojekter, som varer i tre uger.

[00:07:59.000]
. Tror du, at du kan køre begge typer produkter med den samme metode? Det går ikke. Så vi er nødt til at have en pulje af metoder til de forskellige typer af projekter, vi har.

[00:08:11.340]
. Og så vælge de rigtige projekter, synkronisere foranstaltninger her, have en pulje af metoder. Og det er det, vi gør på projektets styringsniveau. Og så går vi ned til niveauet for det enkelte projekt. Ja, vi har projektstyring, hvor vi har en styregruppe eller en ejer, der definerer målet, leverer ressourcerne til at nå disse mål og selvfølgelig kontrollerer, hvad vi gør med de penge, han giver os. Så projektstyring udføres typisk af styregruppen eller ejeren.

[00:08:47.720]
. Og så er der denne ting, som er grænsefladen mellem ledelse og styring, grænsefladen mellem styregruppen og projektlederen. Vi kalder det projektledelsesmetoden, og det giver en proces for begge parter, at guvernøren er den administrerende direktør og ledelsen af projektet. Men så bliver det et spørgsmål om perspektiv, om det ses som et ledelsesværktøj eller styring for folkene i styregruppen, de er mere interesserede i, hvad der er min milepæl, hvad der er mit syn på den slags ting.

[00:09:26.300]
. For dem er det et styringsværktøj for projektlederen med processen og værktøjerne til værdi og værktøjerne til planlægning og alle den slags ting. Det bliver et ledelsesværktøj. Så det er grænselandet mellem styring og ledelse. Og så opstår spørgsmålet: Hvordan hænger det hele sammen? Indtil videre er vi kun gået ned ad bakke, og på en eller anden måde skal vi have det hele til at hænge sammen. Og hvad det betyder sammen med hensyn til styring, er defineret af hele byen som styringsprincipper, som systemet stadig rapporterer til.

[00:10:08.450]
. Vi ved, at der er fire principper for god regeringsførelse, fire principper for god regeringsførelse, gennemsigtighed, ansvarlighed, ansvar og retfærdighed. Hvis du ser på noget, der typisk er, ja, styrende i vores del af verden, og det er trafikflow og kørsel derude med det, du har, du vil se hr. pænt udtrykt her, tilsyneladende med dit skilt, så du kan identificeres, ja, ansvar, sørge for, at du har et kørekort, du retfærdighed med loven, at du hjælper andre, når de har en bilulykke og alle disse.

[00:10:51.530]
. Så for principperne for god virksomhedsledelse eller ledelse som sådan handler gennemsigtighed om, når det kommer til produktverdenen, offentliggørelse af nøjagtige, rettidige oplysninger.

[00:11:04.850]
. Vores forskning i etiske spørgsmål og projekter viste, at i 97 procent af alle projekter bliver disse governance-principper overtrådt af projektlederen.

[00:11:19.940]
. Projektledere rapporterer ikke den sande status for deres projekter ved hjælp af den tilgang, som Michael præsenterede her, og hvor ejeren er en del af projektet i, lad os sige fire timer. Og vi sagde, at vi ville undgå det problem, fordi ejeren ville se, hvad der foregår. Så gennemsigtigheden er det største problem i forhold til etiske problemer, for så har du ansvarlighed. De har en klar forståelse af regler og rettigheder. Så hvem gør hvad, og hvor kan jeg gå hen, hvis jeg vil klage over noget?

[00:12:00.770]
. Hvem var målet med min klage, og hvem er ansvarlig for, hvad de er ansvarlige for? Og det handler om, hvorvidt vi udfører vores arbejde i overensstemmelse med standarderne for professionen i samfundet? Så ansvarlighed er at opbygge organisationen, så folk kan identificere, hvad jeg er ansvarlig for, og det ansvar, der er nedstrøms, for at sikre, at jeg gør mit arbejde. Og hvis jeg har folk, der er vigtige for mig, at disse folk bliver ved med at ønske at udføre deres arbejde i overensstemmelse med eksisterende standarder og også har brug for de moralske principper, være etik i den i den måde, vi gør vores forretning på i kontraktlige forhold, at vi ikke altid udliciterer vores nevø i hvert projekt, og at det kan være godt.

[00:12:57.840]
. Og så ser vi, at de forskellige niveauer og den styring, vi har, de har meget forskellige ting at gøre, men de bidrager alle til de dårlige styringsprincipper, som derefter akkumuleres i toppen af organisationen. Og for eksempel kræver Sarbanes-Oxley, at vi rapporterer, hvad der foregår her. Vi har et stort projekt. Vi er nødt til at rapportere det. Og siden Sarbanes-Oxley har topledere pludselig været involveret i deres store projekter. Ja, indtil det tidspunkt er det ikke rigtig klart, hvilke projekter der foregår.

[00:13:40.460]
. Men nu er de ansvarlige for at forudsige indtægterne og omkostningerne ved driftsresultatet. Nu ser de ud til at være interesserede i ledelse, hvilket hjælper med at skabe mere gennemsigtighed i hele virksomheden. Det er godt. Så vi kan se, at styring er forskellig på forskellige niveauer. Og lad os for et øjeblik se på niveauet for styring af projekter. Hvordan styrer vi projekterne i vores organisation?

[00:14:15.200]
. For at identificere det, må vi først forstå, hvilken type organisation vi har, hvad er tilgangen til virksomhedsledelse, og folk, der er professionelle forskere og akademikere inden for virksomhedsledelse, siger, at der er et kontinuum fra aktionærorientering til interessentorientering. På det kontinuum kan vi finde en hvilken som helst virksomhed. Så hvad er aktionærorientering? Aktionærorienterede virksomheder er de virksomheder, hvor enhver beslutning er styret af ønsket om at maksimere aktionærernes afkast af investeringerne og maksimere aktiekursen.

[00:14:56.060]
. Og alt, hvad vi gør, er at drive aktiekursen i virksomheden op. Så vi har én gruppe af interessenter, der tilsidesætter alle andre gruppers ønsker. Så interessenter er ikke længere det modsatte. Det, vi tænker på i dag, er stakeholder-orienteringen i stakeholder-orienteringen. Vi antager, at vores virksomhed er en del af samfundet og har været en del af samfundet. Vi skaber et marked. Vi skaber et marked. Og hvis du ser på denne fyr derovre, ja, Steve Jobs, så skabte han en virksomhed, der skabte sit eget marked.

[00:15:40.520]
Og hvad gør de? Og hvad gør de? De forsøger at finde markedsnicher hver dag. Ja, de skaber nye markeder hele tiden. Vel vidende, at hvis de går konkurs, vil hele markedet forsvinde. Så de har så mange interessentgrupper, som de gerne vil tilfredsstille på samme tid. Men de er sammen med de ansattes familier her. Der er lokalsamfundet. Der er miljøforkæmperne og aktionærerne. Så aktionærerne er også en gruppe af interessenter, men kun én af mange interessentgrupper.

[00:16:18.890]
. Så spørgsmålet er, i den virksomhed, vi er i, er virksomheden mere til venstre eller mere til højre? Du vil sandsynligvis aldrig finde en virksomhed, der er helt ekstrem på den måde. Men vi ser en tendens mod venstre og en tendens mod højre. Som en tommelfingerregel siger corporate governance-folkene til os, at engelsktalende lande har en tendens til at ligge lidt mere til venstre. Hvis vi sammenholder dette med den måde, vi styrer på i organisationer, og siden Augean i 1980'erne, ved vi, at virksomhederne styrer folk på tre uger.

[00:16:58.720]
. Enten kontrollerer de deres adfærd, de vil have dem til at overholde en proces. De skal følge en proces, eller de kontrollerer dem ud fra resultaterne af deres arbejde. Det kalder vi resultatkontrol. Og den tredje kontrol er det, de kalder ground control, og det er den kontrol, der kommer gennem organisationer som PME, der fortæller os, hvordan man laver projektledelse i en virksomhed. Vi skal fokusere på to typer kontrol, og det er anden adfærdskontrol eller resultatkontrol, som en tommelfingerregel, mod den adfærdskontrol, der meget ofte findes i højrisikobrancher.

[00:17:40.600]
. Og en pilot på et kommercielt fly skal igennem snesevis af tjeklister, før han overhovedet får lov til at starte motoren. Ja, så meget proceskontrol. Jeg havde en tidligere stewardesse til stede, og så lavede vi en øvelse om, hvad der er styring, og hvad der er ledelse. Hun sagde, at piloten ikke gør noget. Piloten gør ikke andet end at følge processen. Ja, det er rigtigt. Så jeg vil sige, at det kun var delvist rigtigt, for nogle gange går tingene galt, og så er piloten meget vigtig.

[00:18:18.610]
. Men tommelfingerreglen er, at jo højere risiko vi har i virksomheden, jo mere har vi tendens til at have processer, som vi stoler på. Vi stoler ikke så meget på de mennesker, der står over for resultatkontrollen. Her har vi Superman og Superman. Ja, vi giver dem en opgave, og de gør det umulige, som i salgsafdelingen. Kan du fortælle folk, at du skal sælge for 100 millioner i år? Vi er ligeglade med, hvordan du gør det, så længe du gør det.

[00:18:49.270]
. Og så på en anden måde, meget baseret på tillid til mennesker. Ikke så meget baseret på tillid til processen. Så med disse fire, jeg vil sige med disse to dimensioner, identificerer vi fire forskellige måder, hvorpå vi kan styre vores projekter i organisationen. Vi har de projekter, der er styret af ønsket om, at folk følger processen, og af ønsket om at maksimere aktionærernes interesser. Ja, det er rigtigt. Og det er det, vi kalder det konforme paradigme, hvor folk får at vide, hvad de skal gøre, og så gør de lidt anderledes.

[00:19:34.090]
. Men stadig interesseret i at maksimere aktionærernes værdi er en resultatkontrol, som vi kalder den fleksible økonom, projektlederne, der typisk bliver bedt om at finde den mest økonomisk fornuftige metode til at køre projektet eller den mest økonomiske måde at løse problemet på. Så vi har en vis grad af frihed her. Men vores mål er stadig at maksimere aktionærernes afkast, hvilket er meget anderledes end den alsidige kunstner og det alsidige kunstnerparadigme. Vi har det sværeste at gøre. Vi skal levere et resultat, og vi er ansvarlige for at levere det rigtige resultat til de forskellige interessentgrupper og holde dem alle tilfredse på samme tid.

[00:20:23.230]
. Så det er ikke underligt, at vi i det paradigme herovre finder de mest erfarne projektledere, og her har vi fyrene, der har gråt hår eller slet ikke noget hår tilbage. Ja, det er de. De udvikler deres metode i farten, mens de sidder sammen med deres kunder, som er meget erfarne mennesker og konsulentorganisationer inden for projektledelse, som typisk befinder sig i det sværeste paradigme, også når det gælder etiske spørgsmål. Og så har vi det agile pragmatiske paradigme, hvor vi virkelig har en klar proces at følge.

[00:20:59.860]
. Agil er en meget positiv ting. Så det er en procesorienteret ting. Men ejeren af projektet fortæller os, hvilken forretningsfunktion der skal udvikles først og overdrages til vores kunder. Hver forretningsfunktion skal derefter overdrages til kunden. Så med hjælp fra ejeren kan du tilfredsstille og afbalancere de forskellige interessentgrupper, der har støtte til meget forskellige måder at styre vores produkter på og til at udtrykke de forventninger, vi har til vores projektledere.

[00:21:43.660]
. Så vi kiggede på det. Flere hundrede, jeg tror seks eller syv hundrede projekter på verdensplan, og vi undersøgte, hvad der er det foretrukne eller det gennemsnitlige paradigme i de forskellige lande. Og den første bekymring var, at faldende støtte fra corporate governance, corporate governance som engelsktalende lande, typisk mere aktionærorienteret end interessentorienteret, ville blive set i USA, Storbritannien som Canada, Australien. De har alle en tendens til at være lidt mere til venstre, når vi har de lande på højre side, hvor vi ser relativt små lande med små markeder.

[00:22:30.100]
. Og når man er på det marked, har man ikke råd til at miste en kunde. Du er nødt til at have alle dine interessenter for at overleve på markedet. Så Litauen, Norge, Danmark osv. er meget fokuserede på at beholde deres kunder, og så er der andre europæiske lande, herunder Kina. Ser du, de er også meget interessentorienterede her. De ønsker at balancere de forskellige krav til de forskellige interessentgrupper. Et spørgsmål, der altid dukker op, er, hvorfor Sverige her, Norge, de er svaret er meget enkelt.

[00:23:12.400]
. Hvis vi ser på stikprøven af svenske virksomheder, har vi kun set meget store aktieorienterede virksomheder. Det er måske noget, der er Volvo. Det er vores pakke. Og de er drevet som en typisk amerikansk virksomhed. Alt, hvad vi gør, er at maksimere aktionærernes værdi. Så det kommer ikke som en overraskelse. Hvis man derimod ser på Norge, er det meget små virksomheder med undtagelse af et stort olieselskab. Vi har kun små virksomheder derinde, mange i fiskeindustrien.

[00:23:51.610]
. Ja, det er det. Og i relaterede industrier for at sikre, at fiskene ikke bliver syge. Du ved, alle disse ting er relativt små virksomheder, der har et ønske om at holde deres kunder i Danmark meget procesorienterede. Ja, jeg arbejdede ni år i Danmark, og jeg kan kun støtte det, når jeg kommer fra en tysk organisation og går ind i en dansk organisation. De smed alle de processer, jeg kunne komme i tanke om, i hovedet på mig den første uge, og det er det eneste, jeg har oplevet i mit liv.

[00:24:22.930]
. I de tyve år, jeg havde arbejdet, havde jeg set så mange af den slags processer. Da jeg startede, var jeg nødt til at tage denne virksomhed. Så uanset om danskerne følger disse processer eller ej, men de har dem på plads, de har varerne. Når man ser på de samme paradigmer ud fra et projektstørrelsesperspektiv, ser vi den lille del, op til en halv million euro ude af kontrol, stakeholder-orienteret. Og så er der næsten en lige linje, der går med projektets størrelse.

[00:24:59.080]
. Jo større projektet er, jo mere kommer vi ned i aktionærorientering, mediekontrol og se på de der store de der store investeringsprojekter som lufthavne osv, klar aktionærorientering har været. Vi skal sikre os, at vi bruger skatteydernes penge fornuftigt, og derfor er der meget klare processer for folk og leverandører. Så vi starter forfra her med disse typer mænd. Vi har det samme denne gang med typerne af projekter. Så vi ser det i telekommunikationsprodukter, hvor der er meget aktionærorienteret adfærdskontrol, og i ingeniør- og byggeprojekter, hvor der er mere resultatkontrol, fordi de typisk er mere "skynyrd", som man kan referere til.

[00:25:49.480]
. Og Business Change Organization, et projekt, hvor vi typisk er mere menneskeorienterede, mere og mere interessentorienterede. Med det i baghovedet kan vi nu bruge disse profiler af succesfulde projektledere og sætte dem ind i kvartalet herovre for at se, hvilken type projektleder jeg har brug for, og hvilken type governance-struktur. Ja, så hernede nederst til venstre, aktionærorienteret adfærdskontrol, og vi har ITU og telekommunikationsprodukter, folk med meget høj og kritisk tænkning, samvittighedsfuldhed, bemyndigelse af andre, ledelse af andre og høj følsomhed for to meget høje dimensioner i IQ, en meget høj i IQ og for høj i in.

[00:26:44.680]
. Heroppe ser ingeniør- og byggeprojektet anderledes ud, projektlederne herovre er meget høje i selvbevidsthed, men også meget høje på samvittighedsfuldhed og kritisk tænkning, ligesom disse fyre hernede. Men resten er mere eller mindre som den gennemsnitlige leder i branchen, i en verden af resultater, kontrol og seksuel orientering. Ser du, disse mennesker er ekstremt høje i mange af de følelsesmæssige intelligensdimensioner og den ledelsesmæssige dimension, mens IQ-dimensionerne ikke skal udtrykkes så stærkt.

[00:27:20.620]
. Det handler mere om at håndtere folk nu i det sidste kvartal, og jeg har lidt et problem, fordi jeg ikke selv har lavet en undersøgelse om det sidste kvartal, men jeg har en undersøgelse, der er relateret til det. Jeg er ikke 100 procent sikker. Så jeg præsenterede det som et skraveret diagram, for her er NRA, med niveauet til 50 procent, ikke den gennemsnitlige leder i branchen her. Det er den gennemsnitlige projektleder. Så de er forskellige fra de andre tre.

[00:27:59.080]
. Som vi sagde før her, er de 50 procent den gennemsnitlige leder i branchen, og her er de 50 procent den gennemsnitlige projektleder. Så i rollen som agil har vi projektledere, der er loyale samvittighedsfulde og motiverede end den gennemsnitlige projektleder, for den gennemsnitlige projektleder, ser du, er meget høj i samvittighedsfuldhed. Så med andre ord betyder det at være lav her ikke, at den er absolut lav. Det er kun relativt lavt i forhold til andre projektledere, men de er bedre til at kommunikere end andre.

[00:28:35.640]
. Og så er de andre produktchefer, de er gode til at udvikle en bedre end den gennemsnitlige projektleder udvikler til at udvikle andre. Og de har en meget høj intelligens. Ellers møder de forskellige mennesker med forskellige ledelsesstrukturer. Det fører os til spørgsmålet om metodologi. Spiller metodologi en rolle for succes? Og en af mine studerende undersøgte for nogle år siden, hvilken indflydelse metodikken har på deltagerne. Og han fandt ud af, at på tværs af alle produkter havde metodologien en indvirkning på seks procent, sammenlignet med seks procent på samme niveau som Pinto og syv kritiske succesfaktorer.

[00:29:31.930]
. Og de havde en gennemsnitlig effekt på seks procent. Så med andre ord er det endnu en kritisk succes, lige så latterlig som tabellen er. Men han fandt også ud af en anden ting, og det er, at der grundlæggende er to forskellige typer af metoder. Der er de metoder, som er meget klare i forhold til, hvad en projektleder skal gøre, og som giver værktøjer, teknikker og processer til hvert trin undervejs i projektet. Og det var en omfattende metode, som ikke blev suppleret med noget nyt, fordi alt var med i det etårige projekt.

[00:30:18.820]
. Ja, det er ikke underligt, at det er adfærdskontrol. Ja, det er for folk, der er relativt nye i projektledelsesverdenen. De føler sig ikke trygge ved at udvikle deres egen metode. Så de har et værktøj, der guider dem klart fra den anden type metodologi, der er ufuldstændige designmetoder, som er åbne for at blive justeret til projektets særlige omstændigheder. Du ved, de giver nogle rudimentære trin og teknikker og den slags ting, men overlader det så til den erfarne projektleder at udfylde hullerne med de ting, der er gode til den pågældende type projekt.

[00:31:10.090]
. Tilsyneladende er dette mere for de fattige, for seniorprojektlederen, end vi sagde tidligere, seniorprojektlederne er heroppe i denne type regering og. Det er godt. Det fører os til spørgsmålet, hvordan regerer vi? Og vi sagde, at der er to mekanismer til at styre. Den ene er kontrol, og den anden er tillid. Nu ved vi alle, hvad kontrol er. Jeg vil ikke bruge tid på at forklare det her, da al vores kontrol er med tidsrapportering og den slags, men tillid er, hvad en regering gør.

[00:31:51.610]
Dette kan være lidt af interesse. Først og fremmest er tillid en persons villighed til at være sårbar over for en anden persons handlinger baseret på forventningen om, at den anden person vil udføre noget, der er vigtigt for den, der har tillid, uanset evnen til at kontrollere denne tillidsaktivitet, som siges at være umulig at måle. Hvad fordi vi kan stikke en sonde i øjnene på folk og så måle ting som feeB-feber i stedet for at måle tillid direkte.

[00:32:32.460]
. Enig, der er en proxy, som kaldes troværdighed, og troværdighed måles langs tre dimensioner. Den første er evnen, har personen evnen til at vælge at udføre jobbet? Ja, den anden er. Her er personen villig til at gøre noget godt for os. For os, der stoler på ham. Så vil han opføre sig i vores bedste interesse i Los Angeles? Udviser personen integritet? Gør han, hvad han siger? Gør han, hvad han siger?

[00:33:08.620]
. Ja, det er det. Så dette er en heltalsperson, så vi kan typisk måle tillid langs denne linje. Og med hensyn til tillid, så er der mange forskellige syn på tillid. Men to meget populære er systemtillid og folks tillid til systemet. Tillid er, om vi stoler på, at systemet, styringssystemet, hjælper os, og at folk stoler på det? Stoler vi på den person, der udfører jobbet? Og det, vi ser, er, at systemtilliden og folks tillid hænger sammen.

[00:33:44.800]
. Hvis vi har et styringssystem, der hjælper folk til et niveau, der har en masse tillid til folk i form af at antage, at de har evnen, velviljen og integriteten til at udføre jobbet, så stoler disse mennesker på styringssystemet, at det er godt for dem at spørge folk, hvis du har et etisk problem. Ja, det har jeg. Bemyndiger regeringssystemet dig til at beslutte og implementere modforanstaltninger til det etiske problem? 70 procent af de adspurgte sagde, ja, jeg har frihed til at beslutte disse ting på min hjemmeside, og 30 procent sagde nej.

[00:34:24.490]
. Nu stiller vi et lignende spørgsmål. Ja, det er det. Stoler du på, at dit governance-system hjælper dig, hvis der opstår et problem? Firs procent af de adspurgte svarede ja. Så der er et gensidigt forhold mellem systemtillid og befolkningstillid. Med andre ord, hvis vi opbygger et styringssystem, der stoler på folk, skaber vi folk, der stoler på systemet. Hvis vi gør det modsatte, som vi vil tale om om et øjeblik, skaber vi demokratiet.

[00:34:58.530]
. Og endnu en gang, når det gælder styringsparadigmer, taler vi om adfærd, resultater, kontrol, aktionær- og interessentorientering. Hvis vi ser på, hvilken styringsmekanisme der anvendes, hvor vi ser, at derunder adfærdskontrol, aktionærorientering, har vi brug for styring gennem kontrol, at vi ønsker at få folk til at opføre sig i overensstemmelse med den bestemte proces. I modsætning hertil er styringsmekanismen mere interessentorienteret, et resultat. Skal vi stole på, at folk kan udføre jobbet?

[00:35:37.330]
Ja. Ja, vi kontrollerer dem kun i forhold til det endelige resultat af deres arbejde. Så vi ser tillid som en styringsmekanisme. Og jeg tror, man kan lave en lille smule statistik og spørge folk, hvad deres niveau af tillid er, og hvad deres orientering er som virksomhed. Vi ser klart en meget stærk sammenhæng mellem højere interessentorientering og mere tillid mellem projektledere. Samtidig ser vi en meget stærk sammenhæng mellem højere niveauer af projektsucces og mere interessentorientering.

[00:36:19.690]
. Og det har du måske. Allerede opdaget, at jeg taler om korrelation og ikke årsagssammenhæng, fordi årsagssammenhæng er et andet spørgsmål, men vi ser en høj korrelation, og du kan sige, at vi stoler på disse mennesker, fordi offentligheden er succesfuld, og ikke projektet er succesfuldt, fordi vi stoler på folket. Så vi behøver kun at se koalitioner på det tidspunkt. Men det interessante er, at hvis vi ser på disse store investeringsprojekter igen, for eksempel Berlins lufthavn, kan vi så starte disse projekter herovre?

[00:37:00.180]
Ja. Ja, vi pålægger leverandørerne en masse strenge restriktioner. De skal følge hele processen for at sikre, at vi bruger skatteydernes penge fornuftigt. Så vi starter projektet med en masse kontrol, hvilket betyder mistillid. Så vi stoler ikke på folkene i kontrolrummet i det omfang, det er muligt. Og hvad er det, vi har sagt på den slide her? Hvis vi starter med mistillid her, skaber vi det samme hos folk.

[00:37:34.340]
. Ja, det er rigtigt. Så med andre ord, hvis vi starter her, skaber vi en kultur, hvor alle leder efter smuthuller, og vi kan ikke omgå styringsstrukturen for at gøre noget godt for mig selv, for at gøre noget gavnligt for mig selv. Og det øger kontrollen. Og vi befinder os i det, der må være bureaukratiets jernbur, vi er hernede, vi er låst inde i denne mentalitet, og vi kan ikke undslippe det modsatte. Hvad sker der, hvis vi starter et projekt herovre?

[00:38:11.780]
. Vi stoler på folk. Og der er to muligheder. Den ene er, at de får succes i Australien. Den anden er, at der kan være et problem, og at vi flytter et andet sted hen i de lande. Men ikke desto mindre har vi i det mindste givet dem en chance. Hvis vi havde startet hernede, ville vi aldrig have givet dem en chance for at komme herop. Det er meget, meget usandsynligt, at projektet bevæger sig den vej. Det sker meget mere, at de politiske partier, der er startet her, bliver her resten af deres liv.

[00:38:49.400]
. Og det er i tråd med mange undersøgelser om tillid. Det indledende niveau af tillid er afgørende for hele forholdet og derefter for hele projektets livscyklus. Så budskabet her er, at det indledende niveau af tillid har en stor indflydelse på, om du kan sætte scenen for et vellykket projekt, eller om du er på vej mod problemer. Og fra starten af. Jeg gør noget ved det. Ja, okay, godt.

[00:39:33.270]
. Jeg tror, Michael har et par spørgsmål til dig, og så vender vi tilbage til diskussionen.

[00:39:40.470]
Mange tak skal du have. Så det, vi gerne vil have dig til at gøre nu, er at gøre det samme, som du gjorde før. Brug 10 minutter. Tak skal I have. Brug 10 minutter rundt om bordet til at diskutere, hvilket styringsparadigme der dominerer i jeres organisation, og hvordan det passer til jeres projekt? Og diskuter derefter, hvordan I kan øge sandsynligheden for et vellykket projekt ved at forbedre tilliden og orienteringen mod interessenterne. Så hvordan kan I gå i retning af en mere gul retning i virksomheden?

[00:40:11.140]
. Det var det. Så en diskussion rundt om bordene om, hvad I lige har hørt. Ti minutter.

[00:40:26.010]
Jeg var nødt til at afbryde denne fantastiske diskussion rundt om bordet. Okay, så gode diskussioner rundt om bordet i aften. Det virker meget interessant. Og jeg vil faktisk bare give dig et hurtigt indblik i, hvordan det hænger sammen med at have dobbelt. Og så er der et spørgsmål, du har skrevet for at hjælpe os med at forholde os til noget af dette. Så hvordan hænger det sammen med projekt half double? For som du ved, laver vi kun ét projekt med en metode.

[00:41:05.090]
. Vi forsøger ikke rigtig at ændre et governance-system. Når det er sagt, er det også en udfordring med alle projekter, at de på en eller anden måde skal gælde for styringen og i den organisation, du er i. Så det, vi gør, er at lave et halvt projekt. Så det, vi gør med et halvt dusin metoder, er i virkeligheden at tage hver af metoderne og sørge for, at de bliver oversat til den lokale organisation og den ledelse, der er en del af den lokale organisation. Så hvordan det kan hjælpe, hvad det kan betyde for den overordnede beslutningstagning, og hvordan projektejeren skal forholde sig til en overordnet bestyrelse, er selvfølgelig det forhold, vi gerne vil starte med meget tidligt i projektet.

[00:41:49.390]
. En anden ting, som vi gerne vil etablere med projektet meget tidligt, er, hvis der er en fælles projektmodel, som du skal bruge til den type projekt, du laver med hensyn til, at du skal projektere, så ville der være et standardflow, for eksempel for it-projekter i nogle virksomheder, og der ville være en standard for måske alle projekter i virksomhederne, som du skulle anvende med hensyn til at have møder med diskussionsfora på bestemte tidspunkter.

[00:42:16.940]
. Så at anvende den overordnede flowmodel eller tilgangsmodel på dette projekt er selvfølgelig en del af en halv dollar-oversættelse.

[00:42:26.330]
Så hvordan ser vi så på governance, når vi laver et halvt dobbeltprojekt? Tja, der er tre ting, som vi gerne vil være meget opmærksomme på. Den første ting er, at vi selvfølgelig gerne vil tilpasse os det unikke ved projektet, hvilket betyder, at vi gerne vil skabe en villighed til at fordreje styringen eller tilpasse projektet til styringen.

[00:42:52.940]
. Og når vi har problemer med projektet, sker der som regel det, at vi typisk reducerer tiden til effekt.

[00:43:02.630]
. Vi bruger også anden beslutningstagning, som du normalt ville se i en vandfaldsmetode, fordi vandfaldsmetoden specificerer hele projektet, og så laver du en slags kontrakt, og så udfører du det. Det, vi gør, er, at vi opbygger et overordnet løsningsdesign for, hvordan vi kan reducere tiden til effekt. Og så producerer vi noget af projektet. Så vi træffer virkelig meget vigtige beslutninger meget tidligt i projektet for at få indsigt.

[00:43:29.000]
. Og nogle gange er det i konflikt med styringen og den overordnede beslutningstagning. Så dette er en mere forhastet beslutning, som du ville, end du ville, du skulle have set et projekt. Og selvfølgelig er du nødt til at afstemme det med bestyrelsens ledelsesudvalg, som vil være en del af det. Og som regel er det muligt, men nogle gange er det lidt i konflikt med den nuværende ledelse i den organisation, vi er i. Så det er derfor, vi siger, at vi gerne vil tilpasse til det unikke, men også skabe en villighed til måske at vride nogle af standardtilgangene til governance og så selvfølgelig også måske tilpasse projektet til, hvordan governance er.

[00:44:08.750]
. Ja, selvfølgelig. Jeg var en af dem, der faktisk forsøgte at balancere det. Og så kan vi selvfølgelig godt lide at øge tilliden før kontrollen. Så vi vil gerne bruge færre kræfter på statusrapportering. Vi vil gerne invitere projektejeren eller måske bestyrelsesmedlemmer ind i lokalet og se projektet, som det er i sin rå tilstand. Så vi inviterer dem ind i colocation-lokalet, og vi tager en snak om projektet lige der på stedet, taler om de virkelige kritiske problemer i stedet for de fine små præsentationer, der kan blive til vandmelonprojekter.

[00:44:43.310]
. Jeg mener, projekter, der er grønne udenpå og indeni. Så vi forsøger at undgå det ved at invitere dem ind i lokalet og have en diskussion om, hvad der egentlig foregår i projektet. Og nogle gange er det selvfølgelig i konflikt med styringen, fordi det ikke er den sædvanlige måde, det fungerer på. Og for at få alt det til at ske, forsøger vi selvfølgelig at forankre det hos nøglepersonerne meget tidligt i projektet.

[00:45:05.210]
. Så vi prøver at sikre os, at vi har en form for ledelsesforankring, at der er en leder på et højere niveau, der fører tilsyn med projektet for at følge, hvordan man bruger denne metode, fordi det nogle gange vil gøre det lettere at justere styring og endda at have dette sponsorat. Nogle af disse ting og så at have et projektledelseskontor tæt knyttet til dette projekt, fordi projektledelseskontoret normalt vil være ansvarlig for metodologien for, hvordan man udfører projekter i en given organisation.

[00:45:36.070]
. Så at have nogen fra projektledelseskontoret til at følge dette projekt, først og fremmest for at lære af det, men også for at hjælpe os med at tilpasse os styringen, er også en måde at gribe det an på. Så det er sådan, vi bruger governance og er nødt til at opbygge projekter. Og jeg prøver ikke at sige, at vi forsøger at omgå det, men hvad sker der, når man arbejder på en ny måde, som vi normalt gør, og skal lave projekter? Normalt er man nødt til at tilpasse sig det givne setup.

[00:46:02.440]
. Det er den nuværende styring eller fortvivlelse, hvordan vi kan træffe det valg gennem den justering for at sikre, at vi stadig følger projektet. Så det er sådan, vi gør. Vi nærmer os det på en måde. Og det interessante er, at hvis vi ser på dette dias, som taget viste os, ville vi placere os et sted herude som udgangspunkt for det, med den tilgang, vi har til tillidsdelen, vil vi gerne invitere folk ind i rummet og have dialogen lige der på stedet om, hvordan man udfører projektet.

[00:46:33.580]
. Og jeg tror, at vi havde en god case med, hvad der faktisk er relateret til dette, fordi ingen bemærkede det. Mit første gæt ville være, at styringen ville være lidt i denne retning, hvilket ville give perfekt mening, fordi de lavede lægemidler. Så folk burde ikke dø af det. Hvorfor skal man følge bestemte retningslinjer? Det er bare sådan, det er. Og dette var et IT-projekt. Og vi prøvede at starte et sted heroppe. Og jeg tror, at vi endte et sted i midten.

[00:46:58.480]
. Og jeg tror, at grunden til, at vi endte i midten, var, at vi havde en stærk executive sponsor til at hjælpe os med at tilpasse os governance og til at hjælpe os med at tilpasse os bestyrelsen. Så det var i det mindste en vanskelig ting i det pilotprojekt. Så jeg siger ikke, at alt er noget rod. Hvis du ønsker at køre et projekt, måske med denne konference, og du er i en organisation, hvor du har denne styring, er det virkelig muligt at tilpasse disse to tilgange.

[00:47:25.690]
. Hvis du bare starter dialogen om det og finder ud af, hvad konsekvensen er, hvordan kan vi så komme videre? Så det var nogle af de input, vi fik fra et dobbelt perspektiv relateret til governance. Og jeg har også hørt, at vi faktisk har et godt spørgsmål her, som vi gerne vil stille dig, Ralph. Så jeg vil gerne invitere dig tilbage i et par minutter, og så tør jeg godt stille dig et spørgsmål, men et par af os her omkring bordet oplever, at vi faktisk kommer fra et mere tillidsbaseret miljø og ser, at det ikke fungerede.

[00:48:09.970]
. Projekter går over budget, over linjen eksploderer. Scopa Vi bevæger os i retning af et mere kontrolbaseret miljø.

[00:48:19.360]
Og deroppe siger du. Og deroppe siger du, at de projekter, der fokuserer på tillid, er mere tilbøjelige til at få succes. Det er, hvad jeg læser, og så var jeg lidt nysgerrig efter, hvad vi gjorde forkert på tillidsområdet, siden vi ikke fik succes. Ja, uden at kende jeres politiske ståsted vil jeg sige, at I ikke gjorde noget forkert. Det kan være politikkens natur og konteksten for din politik, der kræver, at du er lidt mere på kontrolsiden.

[00:49:02.610]
. Ja, det gør jeg. Så jeg stoler på, at folk er kloge og driver deres politik og deres private forretning på den bedst mulige måde. Og hvis de bevæger sig ind i mere kontrol, så er der en grund til det. Og det kan ikke være sådan, at din politik kræver mere kontrol under alle de omstændigheder, hvor projektet er et, der kræver mere kontrol. Vi ved, at når økonomien går sydpå, går dårligt, så går lederne typisk efter at kontrollere denne type lederskab og for at genoprette situationen.

[00:49:42.120]
. Men når det bliver bedre, kan du indgyde lidt mere tillid igen. Og det er nok det samme i dit projekt. Der kan være grunde i projektet, der kræver, at du anvender mere kontrol, i det mindste i en periode.

[00:50:02.400]
Og et sidste opfølgende spørgsmål. Og et sidste opfølgende spørgsmål, og jeg vil bare spørge dig, om du er rigtig god til at involvere den øverste ledelse i at kontrollere og prioritere projekter. Så hvad gør du, når du er rigtig god til at involvere topledelsen i kontrol og prioritering af, hvem der var involveret og engageret? Han nok ikke så meget som os. Så ja, jeg tænkte, at de måske ikke havde sat en stopper for den slags. Hvis de så forkert på det fra min side. Misforstå mig ikke ved at antage, at kontrol altid er dårligt, og at kontrol kan være meget godt, og det er bare det, at du ser den stærke sammenhæng mellem vellykket overskud og overskud.

[00:50:57.810]
. Det er i orden. Mange tak skal du have. Det var så lidt. Se, om jeg kan gøre det. Tak skal du have. Hvordan vil du hjælpe mig med at give en tanke mere, Ralph?

[00:51:14.120]
OK, så vi kommer til den afsluttende del, jeg vil bare bruge et ord her, så vi kommer til den afsluttende del, og den afsluttende del er virkelig to ting, et par beskeder.

[00:51:30.110]
. Og så vil jeg prøve at sætte sparringssessionerne op. Og som du ved, er der frivilligt at sige, at du kan tilmelde dig dem. Og jeg vil bare give dig et par til, hvordan du gør det. Men først et par korte beskeder. Og den første besked er vigtig i forhold til dette projekt, det halve dobbelte, fordi den overordnede halvdel af projektet er finansieret af Industriens Fond med 14 millioner danske trommeslagere. Og vi har et par mål, som er relateret til at modtage flest penge.

[00:52:00.770]
. Og et af de mål, vi har, er virkelig relateret til dette fællesskab. Så vi har forpligtet os til at skabe et engagerende og aktiveret fællesskab på tusind mennesker.

[00:52:13.520]
Og hvad skete der i går? Og det, der skete i går, var, at vi faktisk har et medlem omkring 1000, der melder sig til fællesskabet, og vi har brug for din nummer et til dig. Det er bedre, end at den ene er mand, så det er helt normalt. Ti tusind, ikke? Den anden ting, jeg bare gerne vil dele med dig, er, at vi laver en lignende morgen, der handler om dette den næste morgen, som ikke vil være med en tanke. Du ved, det bliver med en gruppe, der er stolt af os alle sammen og flere mennesker fra samfundet.

[00:52:57.280]
. Og det vil ske den 21. april. Og vi vil se på resultaterne fra pilotprojekterne, og hvordan vi kan anvende metoden, for vi har allerede gennemført syv pilotprojekter. Peer og hans team er lige dernede. Han er en del af forskningsteamet. Vi har Peer her, og vi har også Eye her som en del af forskningsteamet. Og de har lavet en rapport om resultaterne af pilotprojektet. Og vi vil se nærmere på nogle af disse resultater fra pilotprojektet.

[00:53:26.370]
. Vi vil måske også have et par fra pod'en, 42 procent, hvordan vi anvendte metoden og så selvfølgelig prøve at relatere det til dine egne projekter. Så det kommer til at foregå den 21. april 2017. Og du kan tilmelde dig på websiden, og så er det tid til det, vi kalder sparringssessionerne, og til at give dig denne opsætning på selve sessionerne. Ideen er virkelig at gøre dette fællesskab levende uden denne session.

[00:53:55.180]
. Så at have denne session vil antænde det. Du har måske brug for andre mennesker fra netværket, indtil vi ses næste gang den 21. april. Så dette er virkelig et forsøg på at forbinde jer med hinanden og have nogle af de fantastiske mennesker, der altid har været en del af dette fællesskab i næsten tre år nu. Og nogle af jer er meget fortrolige med mytologien. Nogle af jer har lige tilmeldt jer og kender måske ikke metodikken så godt.

[00:54:24.790]
. Så hvorfor ikke bruge den ressource og få jer til at arbejde sammen omkring det? Det er hovedideen. Vi har ikke gjort det før i denne størrelse. Vi har gjort det tre gange før, fordi Stephanie og Linda, vi var meget stolte af fællesskabet fra starten. Du har ret i det med databasen. Du siger, at vi gerne vil hjælpe med at gøre det her. Så baseret på deres lyse idé har vi gjort det to gange nu, og det viste sig at være ret godt.

[00:54:53.470]
. Og vi vil prøve at gøre det samme. Og vi vil se, at dette er et større problem end normalt, men lad os bare prøve det. Så hovedideen her er, at du kan tilmelde dig i dag og lave spam-sessionerne mellem forældrene og træneren. Og så mødes I måske mellem møderne, og så mødes I måske igen ved den næste session. Det er sådan set idéen. Så hvis du er til stede i lokalet, vil vi have hold fra sidste gang, der måske dukker op igen i dag, og vi vil have nye hold, der tilmelder sig.

[00:55:22.810]
. Så lad os se, hvordan det falder ud, og vi gør det til en kaosøvelse. Og der er to roller, som du kan vælge her, hvis du gerne vil deltage i den. Der er pionerrollen. Og pionerrollen vil være den rolle, hvor du er ivrig efter at bruge nogle af det halve dusin metoder i dit projekt. Du ville være villig til at dele det med en coach. Og så kan du selvfølgelig udnytte denne mulighed for at udvikle og lære om, hvordan man bruger metoden.

[00:55:52.360]
. Og så håber vi selvfølgelig, at I ved afslutningen af jeres sessioner har lyst til at dele noget af jeres indsigt og nogle af jeres erfaringer med resten af publikum her. Måske ikke projektspecifikke ting, men i det mindste dele noget af det, I har lært, når I afslutter disse sessioner, og så kan I vælge at gå efter pionerrollen, som selvfølgelig berettiger til det. Du har et projekt derhjemme, som du gerne vil anvende nogle af disse metoder på og prøve det af.

[00:56:18.250]
. Så det er den ene rolle, du kan tilmelde dig. Den anden rolle, du kunne tilmelde dig, var det, vi kaldte den kulturelle og i den kulturelle. Vi håber, at du vil kunne de tre principper udenad og også rektor, og hvordan du kan gøre det levende i en vis udstrækning. Du bør også vide lidt om de ni og en halv metode for at kunne anvende dem på projektet derovre. Forhåbentlig har du erfaring som projektleder.

[00:56:44.080]
. Du har prøvet det før, lavet projekter før, og du har måske også prøvet at lave den halve patologi selv og prøve at muliggøre den lokale oversættelse, måske med en eller måske endda seks af metoderne. Og så vil du selvfølgelig forhåbentlig være i stand til at stille spørgsmål og prøve at forstå det projekt, du sidder over for, og prøve at få et greb om det og finde ud af, hvordan du kan anvende nogle af metoderne i dette.

[00:57:11.590]
. Og så håber vi selvfølgelig, at du vil dele nogle af de generelle indsigter bagefter i den afsluttende session. Så vi har sat ambitionerne ret højt. Og tanken er selvfølgelig, at du skal coaches af en, der kender metoden til en vis grad. Vi forventer ikke, at det skal være totale eksperter, men vi vil gerne have, at du i det mindste har hørt om den. Der er en hund, der måske endda har opdrættet metoden og metodeguiden, som er den herovre.

[00:57:41.690]
. Så det er et tegn på, at hvis du tror, du vil, hvis du vil være i coach-positionen.

[00:57:47.710]
... Så jeg lægger dette diagram midt i lokalet. Og mens vi spiser frokost, går du herop, skriver dit navn og dit projekt på en Post-it og lægger det der, eller hvis du vil, fordi bare dit navn, og så ser vi, om vi kan matche det hele sammen. Vi har et par lokaler, og vi sætter et par sessioner op herinde, og så ser vi, hvordan det falder ud.

[00:58:15.130]
. Så omkring kvart over 12 laver vi det nøjagtige match. Så fra nu af og frem til 12, 15 spiser du frokost, og jeg går ud fra, at der vil være nogle sandwich, og du sætter dine plakater op her, og de vil lave matchet før 12.

[00:58:33.100]
. Nogen spørgsmål til dette før? Jeg er ikke god, så jeg vil ikke være så rar at have dig her i dag.

[00:58:42.940]
Jeg kan se, at sandwichene er på vej. Det er perfekt timing. Så nyd frokosten i dag, og vi ses om 20 minutter.

Se alle fremtidige Half Double Events.