Transcript
[00:00:01.800]
Welkom terug. Er waren twee zeer centrale vragen in de pauze.
[00:00:10.710]
De eerste vraag was, wie ben jij?
[00:00:14.730]
Omdat ik vergeten was mezelf voor te stellen. En ik ben Michael Ellers en ik ben de projectleider van het project heb verteld. Ik ben ook partner hier en implementeer de nuffin werkgelegenheid voor het laatste jaar daarvoor vijf jaar. En dat was dus het korte verhaal. Dus dat is wie ik ben. En de andere centrale vraag, kunnen we de dia's krijgen?
[00:00:37.920]
Het antwoord is ja. We zullen ze na de sessie toesturen.
[00:00:42.420]
Dus ze komen later in je mailbox. Ik denk dat dit de twee belangrijkste vragen zijn die ik wilde beantwoorden. Voordat we naar het volgende deel van deze sessie gaan, waar Ralph iets zal vertellen over hoe governance belangrijk is voor projecten en hoe verschillende soorten governance de aanpak kunnen beïnvloeden. Dus, Ralph, ik heet je weer welkom op het podium als je zou willen helpen met een applaus.
[00:01:19.260]
Ja, laten we het een beetje hebben over governance, als ik mijn studenten vraag wat governance is, wat denk je dat het antwoord is?
[00:01:31.560]
Het is het saaiste onderwerp, want het gaat allemaal over beleid en processen en documenten die niemand leest.
[00:01:44.160]
Klopt dat? Ik zou zeggen dat het allemaal om mensen draait en dat het erom gaat mensen richtlijnen te geven over hoe ze zich moeten gedragen om het bedrijf succesvol te laten zijn. Het komt dus neer op de problemen van mensen. En we pakken de problemen van mensen aan door middel van iets dat we waarden noemen, een reeks waarden door middel van bestuur. Dat is de kern van waar ik het over ga hebben. Dus je begint met te kijken naar bestuursniveaus binnen de organisatie om te definiëren wat voor soort bestuur. En dan gaan we over naar het centrale deel, bestuursparadigma's en de verschillende waardesystemen die gerelateerd zijn aan verschillende paradigma's van denkpatronen in bestuur.
[00:02:34.950]
En dan gaan we naar de uitvoering. Hoe voeren we bestuur uit? En dan zijn er twee mechanismen die we hebben. Het ene is vertrouwen en wat is controle? Als je daar een beetje over praat en dan moeten we de sessie weer afbreken enzovoort en als de tijd het toelaat, kan ik een paar woorden zeggen over de menselijke kant van governance en dat is governance en goed bestuur in de wereld van projecten. Hoe positioneren we governance tegenover management?
[00:03:09.690]
Ja. Sommige Trocaire in dit boek over corporate governance heeft een mooie zin. Hij zegt dat het management het bedrijf runt. Ja. De CEO en alle managers onder de CEO runnen het bedrijf. Maar het bestuur, de raad van bestuur, zorgt ervoor dat het in de juiste richting draait en dat het efficiënt draait. En wat geldt voor de organisatie, voor de permanente organisatie, geldt ook voor de tijdelijke organisatie, die we het project noemen.
[00:03:38.400]
We hebben de CEO, die de projectmanager is, en we hebben een aantal projectmanagers die vervolgens de andere managers zijn. Zij runnen het bedrijf, zij runnen het project. En dan hebben we deze bestuursinstelling genaamd Stuurgroep, weet je, die ervoor zorgt dat het in de juiste richting loopt. Governance is niet alleen te vinden op het niveau van projecten op bedrijfsniveau, we zien dat er veel verschillende niveaus zijn en we zien dat het portfolioniveau moet gaan over portfolio's.
[00:04:08.640]
We moeten onze programma's besturen. We moeten naar projecten gaan. We moeten projectmanagement als een service beheren die verschilt van het project en al deze bestuurlijke dingen. Ze maken deel uit van corporate governance. Ja. Dus het is een subset van corporate governance. En corporate governance zegt bijvoorbeeld dat we geen zaken doen op basis van contracten met een vaste prijs. Dan hebben wij met ons project geen andere keuze. We moeten het accepteren. En de manier waarop we zaken doen met anderen is gebaseerd op andere contracten.
[00:04:45.630]
Maar wat er ook in het bestuur zit, in het bestuur zien we allereerst het waardesysteem en cultuur en bestuur overlappen elkaar voor een groot deel omdat beide verwijzen naar het waardesysteem. Dus het waardesysteem zit erin. En dan natuurlijk alle dingen die mijn masterstudenten niet leuk vinden, de andere lijst met verantwoordelijkheden, de lijst met processen en rollen en al dit soort dingen die er alleen maar zijn om ervoor te zorgen dat mensen begrijpen wat we in dit bedrijf doen en hoe we ons werk doen.
[00:05:19.350]
Dus wat we aan de oppervlakte zien in termen van governance met al deze documenten en definities is er alleen om ervoor te zorgen dat we op de juiste manier werken. Zouden we er al zeker van kunnen zijn dat er een bestuur plaatsvindt met veel verschillende lagen in de organisatie en dat begint bij de top door te kijken naar corporate governance en corporate governance, we definiëren de bedrijfsdoelen. In hoeverre is ons bedrijf gebaseerd op projecten? Welk deel van ons bedrijf bestaat uit projecten en welk deel van ons bedrijf wordt gedaan in het proces?
[00:05:59.900]
En terwijl we het beleid, de doelstellingen en de ethische principes van de organisatie op dit bedrijfsniveau ontwikkelen. Maar we beslissen ook over zullen we een PMO hebben dat een zeer kostbare ervaring oplegt en het kan zich zeer goed terugbetalen, maar het moet in de eerste plaats een hoge investering hebben en dat moet worden goedgekeurd door corporate governance. Dus zodra corporate governance heeft gedefinieerd welk deel van het bedrijf we in projecten doen, komen we op het niveau van governance van projecten en het meervoud is daarbinnen belangrijke projecten.
[00:06:39.380]
We hebben het over groepen projecten zoals programma's die het portfolio vormen en op dit niveau draait alles om standaardisatie. Het gaat erom ervoor te zorgen dat onze projecten rapporteren op basis van dezelfde statistieken, zodat wij als bedrijf kunnen achterhalen welke projecten erg goed zijn en welke projecten slecht zijn. Wat kunnen we leveren? Ja, dus onze standaard is het standaardiseren van rapportage, maar ook het standaardiseren van de manier waarop we de juiste producten voor het bedrijf selecteren. Wat zijn de criteria en zijn ze transparant?
[00:07:14.030]
Er is voldoende bewijs en onderzoek dat bedrijven die niet transparant zijn in hun criteria hoe ze hun projecten selecteren, het veel slechter doen dan organisaties die alle informatie aan de muur hangen en mensen laten meedoen. Het gaat ook om het hebben van een pool van bacteriologen. 50 procent van alle bedrijven heeft maar één methodologie, namelijk projectmanagementmethodologie. Ga er maar even vanuit dat je voor een groot bedrijf als AstraZeneca werkt. Ook zij hebben projecten voor de ontwikkeling van medicijnen, die 15, 20 jaar duren, en ze hebben kleine I.T.-verbeteringsprojecten, die drie weken duren.
[00:07:59.000]
Denk je dat je beide soorten producten met dezelfde methodologie kunt uitvoeren? Dat werkt niet. Dus we moeten een pool van methodologieën hebben voor de verschillende soorten projecten die we hebben.
[00:08:11.340]
En dus de juiste projecten selecteren, maatregelen synchroniseren, een pool van methoden hebben. En dat is wat we doen op het bestuursniveau van het project. En dan gaan we naar het niveau van het individuele project. Ja, we hebben projectgovernance waarbij we een stuurgroep of een eigenaar hebben die het doel definieert, de middelen verschaft om die doelen te bereiken en natuurlijk controleert wat we doen met het geld dat hij ons geeft. Dus projectsturing wordt meestal uitgevoerd door de stuurgroep of de eigenaar.
[00:08:47.720]
En dan is er dit ding, dat de interface is tussen management en governance, de interface tussen de stuurgroep en de projectmanager. We noemen dit de projectmanagementmethodologie en het geeft een proces voor beide partijen dat de bestuurder de CEO en het management van het project is. Maar dan wordt het een kwestie van perspectief, of het wordt gezien als een managementtool of governance voor de mensen in de stuurgroep, zij zijn meer geïnteresseerd in wat is mijn mijlpaal, wat is mijn kijk op dit soort dingen.
[00:09:26.300]
Voor hen is het een beheertool voor de projectmanager met het proces en de tools voor waarde en de tools voor planning en al dit soort dingen. Het wordt een managementtool. Het is dus het grensgebied tussen governance en management. En dan rijst de vraag, hoe gaat dat allemaal samen? Tot nu toe zijn we alleen maar bergafwaarts gegaan en op de een of andere manier gaan we dat allemaal samen achterlaten. En wat het samen betekent in termen van governance wordt gedefinieerd door de hele stad als governance principes waarin het systeem dat je nog steeds rapporteert.
[00:10:08.450]
We weten dat er vier principes van goed bestuur zijn, vier principes van goed bestuur, transparantie, verantwoording, verantwoordelijkheid en eerlijkheid. Als je kijkt naar iets dat typisch is, nou ja, regeren in ons deel van de wereld, en dat is de doorstroming van het verkeer en het rijden daar met de heb je meneer mooi uitgedrukt hier, blijkbaar met uw bord, zodat u kunt worden geïdentificeerd, ja, verantwoordelijkheid, ervoor te zorgen dat u een rijbewijs, je eerlijkheid met de wet dat je anderen te helpen als ze een auto-ongeluk en al deze.
[00:10:51.530]
Dus voor principes van goed ondernemingsbestuur of bestuur als zodanig, transparantie gaat over als het gaat om de wereld van producten, openbaarmaking van accurate, tijdige informatie.
[00:11:04.850]
Nu blijkt uit ons onderzoek naar ethische kwesties en projecten dat in 97 procent van alle projecten deze bestuursprincipes worden geschonden door de projectmanager.
[00:11:19.940]
Projectmanagers rapporteren niet de werkelijke status van hun projecten met behulp van de aanpak die Michael hier presenteerde en waarbij de eigenaar deel uitmaakt van het project voor, laten we zeggen, vier uur. En we zeiden dat we dat probleem zouden vermijden omdat de eigenaar zou zien wat er aan de hand is. De transparantie is dus het grootste probleem in termen van ethische problemen, want dan heb je een verantwoordingsplicht. Ze hebben een duidelijk begrip van regels en rechten. Dus wie doet wat als ik ergens een klacht over heb, waar kan ik dan terecht?
[00:12:00.770]
Wie was het doelwit van mijn klacht en wie is verantwoordelijk voor zijn verantwoordelijkheid? En dat gaat over doen we ons werk in overeenstemming met de normen van het beroep van de samenleving? Verantwoording afleggen is dus de organisatie verbeteren, zodat mensen kunnen zien waar ik verantwoordelijk voor ben en wat de verantwoordelijkheid is stroomafwaarts, ervoor zorgen dat ik mijn werk doe. En als ik mensen heb die belangrijk voor me zijn, dat die mensen hun werk blijven willen doen in overeenstemming met de bestaande normen en ook de morele principes nodig heeft, ethiek in de manier waarop we onze zaken doen voor in contractuele relaties dat we niet altijd onze neef uitbesteden in elk project en om goed te kunnen zijn.
[00:12:57.840]
En zo zien we dat, dat de verschillende niveaus en die we hebben van bestuur, ze hebben heel verschillende dingen te doen, maar ze dragen allemaal bij aan de slechte governance principes die vervolgens worden opgestapeld aan de top van de organisatie. En Sarbanes-Oxley vereist bijvoorbeeld dat we rapporteren wat er hier gebeurt. We hebben een groot project. Dat moeten we rapporteren. En sinds Sarbanes-Oxley zijn topmanagers ineens betrokken bij hun grote projecten. Ja, tot op dat moment is het niet echt duidelijk welke projecten er gaande zijn.
[00:13:40.460]
Maar nu zijn ze verantwoordelijk voor het voorspellen van de inkomsten en de kosten van het bedrijfsresultaat. Nu lijken ze geïnteresseerd te zijn in governance, wat helpt om meer transparantie in de hele onderneming te brengen. Goed. Dus we zien dat bestuur op verschillende niveaus verschillend is. Laten we eens kijken naar het bestuursniveau van projecten. Hoe besturen we de projecten in onze organisatie?
[00:14:15.200]
Om dat vast te stellen, moeten we eerst begrijpen wat voor type organisatie we hebben, wat de corporate governance benadering is en mensen die professionele onderzoekers en academici zijn in de wereld van corporate governance, zeggen dat er een continuüm is van aandeelhoudersoriëntatie tot stakeholderoriëntatie. Op dat continuüm kunnen we elk bedrijf vinden. Dus wat is aandeelhoudersoriëntatie? Aandeelhoudersgeoriënteerde bedrijven zijn die bedrijven waar elke beslissing wordt bepaald door de wens om het rendement op investeringen voor aandeelhouders te maximaliseren en de aandelenprijs te maximaliseren.
[00:14:56.060]
En alles wat we doen is de aandelenprijs van het bedrijf opdrijven. We hebben dus één groep belanghebbenden die de wensen van alle andere groepen overstemt. Dus stakeholders zijn niet meer het tegenovergestelde. Het denken van vandaag is de stakeholderoriëntatie in stakeholderoriëntatie. We gaan ervan uit dat ons bedrijf deel uitmaakt van de samenleving en deel heeft uitgemaakt van de samenleving. We creëren een markt. We creëren een markt. En als je hiernaar kijkt, die man daar, ja, Steve Jobs, hij creëerde een bedrijf dat zijn eigen markt creëerde.
[00:15:40.520]
En wat doen zij? Ze proberen elke dag marktniches te vinden. Ja, ze creëren voortdurend nieuwe markten. Ze weten dat als ze failliet gaan, de hele markt zal verdwijnen. Dus ze hebben zoveel groepen belanghebbenden die ze tegelijkertijd tevreden willen stellen. Toch zijn er de gezinnen van de werknemers hier. Er is de lokale gemeenschap. Er zijn de milieuactivisten en de aandeelhouders. En dus zijn de aandeelhouders ook de groep belanghebbenden, maar slechts één van de vele groepen belanghebbenden.
[00:16:18.890]
Dus de vraag is, in het bedrijf waar we in zitten, is het bedrijf meer aan de linkerkant of meer aan de rechterkant? Je zult waarschijnlijk nooit een bedrijf vinden dat zich aan de uiterste kant bevindt. Maar we zien een tendens naar links op tendens naar rechts. Als vuistregel zeggen de corporate governance-mensen dat Engelssprekende landen meer naar links neigen. Als we dit overlappen met de manier van besturen in organisaties en sinds Augean in de jaren tachtig, weten we dat de bedrijven mensen in drie weken besturen.
[00:16:58.720]
Ze controleren hun gedrag, ze willen dat ze zich aan een proces houden. Ze moeten een proces volgen of ze controleren hen op de resultaten van hun werk. Dat noemen we resultaatcontrole. En de derde controle is wat ze grondcontrole noemen, en dat is de controle die afkomstig is van organisaties zoals PME, die ons vertelt hoe we projectmanagement in een bedrijf moeten doen. We moeten ons richten op twee soorten controle, en dat is andere gedragscontrole of resultaatcontrole, als vuistregel, tegenover de gedragscontrole die vaak wordt aangetroffen in industrieën met een hoog risico.
[00:17:40.600]
En een piloot van een commercieel vliegtuig moet tientallen checklists doorlopen voordat hij de motor mag starten. Ja, dus heel veel procesbeheersing. Net als bij een van de oorzaken die ik gaf, was er een voormalige stewardess aanwezig en toen deden we een oefening over wat bestuur is, wat management is. Ze zei dat de piloot niets doet. De piloot doet niets anders dan het proces volgen. Ja. Dus ik zou zeggen dat dat maar ten dele juist was, want soms gaat het mis en dan is de piloot heel belangrijk.
[00:18:18.610]
Maar als vuistregel geldt: hoe hoger het risico dat we lopen in ons bedrijf, hoe meer we geneigd zijn om processen te hebben die we vertrouwen in het proces. We vertrouwen niet zoveel in de mensen die tegenover die resultaatcontrole staan. Hier hebben we Superman en Superman. Ja, we geven ze een taak en ze doen het onmogelijke, zoals op de verkoopafdeling. Kun je tegen mensen zeggen dat je dit jaar 100 miljoen moet verkopen? Het maakt ons niet uit hoe je dat doet, als je het maar doet.
[00:18:49.270]
En dus op een andere manier, heel erg gebaseerd op vertrouwen in mensen. Niet zozeer gebaseerd op vertrouwen in het proces. Dus met deze vier, ik zou met deze twee dimensies, identificeren we vier verschillende manieren waarop we onze projecten in de organisatie kunnen besturen. We hebben die projecten die worden bestuurd door de wens dat mensen het proces volgen en door de wens om aandeelhoudersoriëntatie te maximaliseren. Ja. En dit is wat we het conformistische paradigma noemen, waar mensen wordt verteld wat ze moeten doen en ze doen een beetje anders.
[00:19:34.090]
Maar nog steeds geïnteresseerd in het maximaliseren van aandeelhouderswaarde is een uitkomstcontrole, die we de flexibele econoom noemen, de projectmanagers die meestal worden gevraagd om de meest economisch redelijke methodologie te vinden om het project uit te voeren of de meest economische manier om het probleem op te lossen. We hebben hier dus een zekere mate van vrijheid. Maar ons doel is nog steeds het maximaliseren van het aandeelhoudersrendement, heel anders dan bij de veelzijdige kunstenaar en het veelzijdige kunstenaarsparadigma. Wij moeten het moeilijkste doen. We moeten resultaat leveren en we zijn verantwoordelijk voor het leveren van het juiste resultaat aan de verschillende groepen belanghebbenden en om ze allemaal tevreden te houden.
[00:20:23.230]
Geen wonder dus dat we in dat paradigma hier de meest senior projectmanagers aantreffen en hier de mannen met grijs haar of helemaal geen haar meer. Ja, dat zijn ze. Ze ontwikkelen hun methodologie on the fly terwijl ze bij hun klanten zitten die zeer ervaren mensen zijn en project management consulting organisaties, dat ze typisch in het moeilijkste paradigma zitten ook in termen van ethische kwesties. En dan hebben we het agile pragmatistische paradigma waar we echt een duidelijk proces hebben om te volgen.
[00:20:59.860]
Agile is heel positief. Het is dus procesgericht. Maar de eigenaar van het project vertelt ons welke bedrijfsfunctie als eerste moet worden ontwikkeld en aan onze klanten moet worden overgedragen. Elke bedrijfsfunctie wordt als tweede aan de klant overgedragen. Dus met de hulp van de eigenaar kun je dan de tevredenheid van de verschillende groepen belanghebbenden tevreden stellen en in evenwicht brengen, die steun hebben voor zeer verschillende manieren om onze producten te besturen en om de verwachtingen die we hebben in onze projectmanagers uit te drukken.
[00:21:43.660]
Dus we hebben gekeken. Enkele honderden, ik denk zes- of zevenhonderd projecten wereldwijd en en keken naar wat het favoriete of het gemiddelde paradigma per land is. En het eerste punt van zorg was dat de afnemende steun van corporate governance, corporate governance in Engelstalige landen, typisch meer gericht op aandeelhouders dan op belanghebbenden, zou worden gezien in de VS, het Verenigd Koninkrijk, Canada, Australië. Ze neigen allemaal een beetje meer naar de linkerkant als we die landen aan de rechterkant hebben die we relatief kleine landen zien waar we kleine markten hebben.
[00:22:30.100]
En in die markt kun je het je niet veroorloven om een klant te verliezen. Je hebt al je stakeholders nodig om te overleven op de markt. Dus Litouwen, Noorwegen, Denemarken, enz. zijn erg gefocust op het behouden van hun klanten en dan andere Europese landen en inclusief China. Ook hier zijn ze heel erg gericht op stakeholders. Ze willen de verschillende eisen voor de verschillende groepen belanghebbenden met elkaar in evenwicht brengen. Een vraag die altijd opduikt is waarom Zweden hier, Noorwegen, het antwoord is heel eenvoudig.
[00:23:12.400]
Als we kijken naar de steekproef van Zweedse bedrijven, zien we alleen zeer grote aandelengerichte bedrijven. Dat is misschien iets van Volvo. Dat is ons pakket. En ze worden geleid als een typisch Amerikaans bedrijf. Het enige wat wij doen is de aandeelhouderswaarde maximaliseren. Dus dat is geen verrassing. Noorwegen, aan de andere kant, als je naar die steekproef kijkt, zijn het heel kleine bedrijven met uitzondering van één grote oliemaatschappij. We hebben daar alleen maar kleine bedrijven, veel in de visserijsector.
[00:23:51.610]
Ja. En in aanverwante sectoren om ervoor te zorgen dat vissen niet ziek worden. Weet je, al dit soort dingen zijn relatief kleine bedrijven die hun klanten willen behouden, Denemarken is erg procesgericht. Ja, ik heb negen jaar in Denemarken gewerkt en ik kan alleen maar beamen dat ik vanuit een Duitse organisatie een Deense organisatie binnenstap. De eerste week kreeg ik allerlei processen over me heen die ik maar kon bedenken en de rest van mijn leven, weet je.
[00:24:22.930]
Twintig jaar eerder had ik zoveel van dat soort processen gezien. Toen ik begon, moest ik dit bedrijf nemen. Dus of de Denen deze processen nu wel of niet volgen, ze hebben ze wel, ze hebben de goederen. Als je dezelfde paradigma's bekijkt vanuit het perspectief van de projectomvang, dan zien we dat kleine deel, tot een half miljoen euro uit de hand, stakeholdergericht. En dan is er bijna een rechte lijn die gaat met de grootte van het project.
[00:24:59.080]
Hoe groter het project, hoe meer er sprake is van aandeelhoudersoriëntatie, mediacontrole en kijk eens naar die grote investeringsprojecten zoals vliegvelden, enzovoort. We moeten ervoor zorgen dat we het geld van de belastingbetaler verstandig uitgeven en daarom moeten de processen voor de mensen en de leveranciers heel duidelijk zijn. Dus we beginnen hier opnieuw met dit soort mannen. We hebben deze keer hetzelfde met de soorten projecten. Dus we zien het bij telecomproducten, heel erg gericht op gedragscontrole door de aandeelhouder, bij engineering- en bouwprojecten meer resultaatcontrole omdat ze typisch meer skynyrd's zijn waarnaar je kunt verwijzen.
[00:25:49.480]
En de organisatie voor bedrijfsverandering, een project, is typisch meer mensgericht, meer en meer gericht op belanghebbenden. Met dat in gedachten kunnen we nu die profielen van succesvolle projectmanagers gebruiken en ze in het kwartje zetten om te zien wat voor soort projectmanager ik nodig heb en wat voor soort governancestructuur. Ja, dus hier beneden aan de linkerkant, aandeelhoudergerichte gedragscontrole en we hebben de ITU en telecomproducten, mensen zeer hoog en kritisch denken, consciëntieusheid, anderen macht geven, anderen managen, en hoge gevoeligheid voor twee zeer hoge dimensies in IQ, een zeer hoog in IQ en te hoog in.
[00:26:44.680]
Hierboven ziet het ingenieurs- en bouwproject er anders uit, de projectmanagers hier zijn zeer hoog in zelfbewustzijn, maar ook zeer hoog in consciëntieusheid en kritisch denken, net als deze jongens hier beneden. Maar de rest is min of meer zoals de gemiddelde manager in de industrie, in de wereld van resultaat, controle en seksuele geaardheid. Zie je, deze mensen zijn extreem hoog in veel van de emotionele intelligentiedimensies en de managementdimensie, terwijl de IQ-dimensies niet zo sterk tot uiting moeten komen.
[00:27:20.620]
Het gaat meer om het omgaan met mensen nu in het laatste kwartaal en ik heb een beetje een probleem omdat ik zelf geen onderzoek heb gedaan naar dat laatste kwartaal, maar ik heb wel een onderzoek dat ermee te maken heeft. Ik ben niet 100 procent. Dus ik heb het als een gearceerd diagram gepresenteerd omdat hier de NRA, met het niveau tot een bereik van 50 procent, niet de gemiddelde manager van in de industrie hier is. Dit is de gemiddelde projectmanager. Dus die verschillen van de andere drie.
[00:27:59.080]
Zoals we al eerder zeiden, is de 50 procent de gemiddelde manager in de branche en hier is de 50 procent de gemiddelde projectmanager. Dus in de rol van Agile hebben we projectmanagers die loyaler zijn in consciëntieusheid en motivatie dan de gemiddelde projectmanager, want de gemiddelde projectmanager, zie je, is erg hoog in consciëntieusheid. Dus met andere woorden, dat het hier laag is, betekent niet dat het absoluut laag is. Het is alleen relatief laag ten opzichte van andere projectmanagers, maar ze zijn beter in communicatie dan.
[00:28:35.640]
En dan de andere productmanagers, zij zijn goed in het ontwikkelen van een beter dan de gemiddelde projectmanager in het ontwikkelen van anderen. En ze zijn zeer intelligent. Anders ontmoeten ze verschillende mensen met verschillende bestuursstructuren. Dat brengt ons bij de vraag over methodologie. Speelt methodologie een rol in het succes? Een van mijn studenten heeft enkele jaren geleden onderzocht wat de impact van de methodologie is op de deelnemers. En hij ontdekte dat over de hele linie, bij alle producten, de invloed van methodologie zes procent was, vergeleken met zes procent op hetzelfde niveau als de Pinto en zeven kritische succesfactoren.
[00:29:31.930]
En ze hadden een gemiddelde impact van zes procent. Dus met andere woorden, het is een ander kritisch succes, net zo belachelijk als de tabel is. Maar hij ontdekte ook nog iets anders en dat is dat er eigenlijk twee verschillende soorten methodologieën zijn. Er zijn methodologieën die heel duidelijk zijn in wat een projectmanager moet doen en die hulpmiddelen, technieken en processen bieden voor elke stap in het project. En het was een uitgebreide methodologie die niet wordt aangevuld met iets nieuws omdat alles in dat project van één jaar zit.
[00:30:18.820]
Ja, geen wonder dat het gedragscontrole is. Ja, het is voor mensen die relatief nieuw zijn in de wereld van projectmanagement. Ze voelen zich niet op hun gemak bij het ontwikkelen van hun eigen methodologie. Ze hebben dus een hulpmiddel dat hen duidelijk onderscheidt van de andere methodologieën, die onvolledig zijn door ontwerpmethodologieën, die kunnen worden aangepast aan de specifieke omstandigheden van het project. Ze bieden een aantal rudimentaire stappen en technieken en dit soort dingen, maar laten het aan de ervaren projectmanager over om de gaten daartussen op te vullen met de dingen die goed zijn voor het specifieke type project.
[00:31:10.090]
Blijkbaar is dit meer voor de armen, voor de senior projectmanager dan we eerder zeiden, de senior projectmanagers zijn hier in dit type overheid en. Goed. Dat brengt ons bij de vraag, hoe regeren we? En we zeiden dat er twee mechanismen zijn om te besturen. Eén is controle en één is vertrouwen. We weten allemaal wat controle is. Ik besteed hier geen tijd aan uitleg, want al onze controle is met tijdsrapportage en zo, maar vertrouwen is als een regering maken.
[00:31:51.610]
Dit is misschien een beetje interessant. Allereerst, wat is vertrouwen is de bereidheid van een persoon om kwetsbaar te zijn voor de acties van een andere persoon op basis van de verwachting dat de andere persoon zal presteren in het bijzonder eigenlijk belangrijk voor degene die vertrouwt, ongeacht het vermogen om deze activiteit van vertrouwen als zodanig te controleren wordt gezegd dat onmogelijk te meten. Wat omdat we een sonde in de ogen van de mensen kunnen steken en dan dingen als feeB Fever kunnen meten in plaats van vertrouwen direct te meten.
[00:32:32.460]
Mee eens, er is een proxy die betrouwbaarheid heet en betrouwbaarheid wordt gemeten langs drie dimensies. De eerste is het vermogen, heeft de persoon het vermogen om het werk te doen? Ja, de tweede is. Hier is de persoon bereid om iets goeds voor ons te doen. Aan ons die vertrouwen. Dus zal hij zich gedragen in ons belang in Los Angeles? Is hij integer? Doet hij wat hij zegt? Doet hij wat hij zegt?
[00:33:08.620]
Ja. Dit is dus een integer persoon, dus we kunnen vertrouwen meestal langs deze lijn meten. En in termen van vertrouwen zijn er veel verschillende opvattingen over vertrouwen. Maar de twee populairste zijn vertrouwen in het systeem en vertrouwen in het systeem. Vertrouwen is vertrouwen we het systeem, het bestuurssysteem om ons te helpen en mensen vertrouwen dit? Vertrouwen we de persoon om het werk te doen? En wat we zien is dat het vertrouwen in het systeem en het vertrouwen in de mensen aan elkaar gerelateerd zijn.
[00:33:44.800]
Als we een bestuurssysteem hebben dat de mensen naar niveau helpt dat veel vertrouwen in de mensen heeft in de zin van de aanname dat ze het vermogen, de welwillendheid en de integriteit hebben om dat werk te doen, dan vertrouwen deze mensen het bestuurssysteem dat het goed voor ze is om door mensen te vragen of je een ethisch probleem hebt. Ja. Geeft het bestuurssysteem je de bevoegdheid om tegenmaatregelen voor dat ethische probleem te nemen en uit te voeren? 70 procent van de mensen zei, ja, ik heb de vrijheid om deze dingen op mijn site te beslissen en 30 procent zei nee.
[00:34:24.490]
Nu stellen we een vergelijkbare vraag. Ja. Vertrouwt u op uw bestuurssysteem om u te helpen in het geval van een probleem? Tachtig procent van de mensen zei ja. Er is dus een wederkerige relatie tussen vertrouwen in het systeem en vertrouwen in de mensen. Met andere woorden, als we een bestuurssysteem opbouwen dat de mensen vertrouwt, creëren we mensen die het systeem vertrouwen. Als we het tegenovergestelde doen, waar we het zo over zullen hebben, creëren we de democratie.
[00:34:58.530]
En nogmaals, voor bestuursparadigma's hebben we het over gedrag, resultaat, controle, aandeelhouder, stakeholderoriëntatie. Als we kijken naar welk bestuursmechanisme wordt toegepast, zien we dat hier beneden gedragscontrole, de aandeelhoudersoriëntatie, we bestuur nodig hebben door middel van controle, dat we willen dat mensen zich gedragen in overeenstemming met het specifieke proces. Daar tegenover staat het bestuursmechanisme van meer belanghebbenden, een resultaat. Moeten we de mensen vertrouwen dat ze het werk kunnen doen?
[00:35:37.330]
Ja, we controleren ze alleen op het eindresultaat van hun werk. Dus we zien vertrouwen als een bestuursmechanisme. En ik denk dat je een beetje statistieken maakt en mensen vraagt wat je niveau van vertrouwen is en wat je oriëntatie is als bedrijf. We zien duidelijk een zeer sterke correlatie tussen een hogere stakeholderoriëntatie en meer vertrouwen tussen projectmanagers. Tegelijkertijd zien we een zeer sterke correlatie tussen hogere niveaus van projectsucces en meer stakeholderoriëntatie.
[00:36:19.690]
En misschien heb je het al gezien. Misschien heb je al gezien dat ik het over correlatie heb en niet over causatie, want causatie is een andere vraag, maar we zien een hoge correlatie en je kunt zeggen dat we die mensen vertrouwen omdat het publiek succesvol is en niet dat het project succesvol is omdat we de mensen vertrouwen. Dus we hoeven alleen maar naar coalities te kijken op dat moment. Maar wat interessant is, is als we weer kijken naar deze grote investeringsprojecten, kijk bijvoorbeeld naar de luchthaven van Berlijn, kunnen we deze projecten hier starten?
[00:37:00.180]
Ja, we leggen de leveranciers veel strikte beperkingen op. Ze moeten het hele proces volgen om er zeker van te zijn dat we het geld van de belastingbetaler verstandig besteden. Dus we beginnen het project met veel controle, wat wantrouwen betekent. We vertrouwen de mensen in de controlekamer dus zo min mogelijk. En wat hebben we hier op die dia gezegd? Als we hier beginnen met wantrouwen, creëren we hetzelfde bij de mensen.
[00:37:34.340]
Ja. Dus met andere woorden, als we hier beginnen, creëren we een cultuur waarin iedereen op zoek is naar mazen in de wet en we de bestuursstructuur niet kunnen omzeilen om te proberen iets goeds voor mezelf te doen, om iets voordelig voor mezelf te doen. En dat vergroot de controle. En we zitten in wat moet worden genoemd de ijzeren kooi van bureaucratie, we zitten hier beneden, we zitten hier opgesloten mentaliteit, en we kunnen niet ontsnappen aan het tegenovergestelde daarvan. Wat gebeurt er als we hier een project beginnen?
[00:38:11.780]
We vertrouwen de mensen. En er zijn twee mogelijkheden. De ene is dat ze succesvol zijn in Australië. De andere mogelijkheid is dat er een probleem is en dat we naar een ander land verhuizen. Maar desondanks hebben we ze tenminste een kans gegeven. Als we hier waren begonnen, hadden we ze nooit de kans gegeven om hierheen te verhuizen. Het is heel, heel onwaarschijnlijk dat het project die kant op gaat. Het gebeurt veel meer de beleidspartijen die hier zijn begonnen om hier de rest van hun leven te blijven.
[00:38:49.400]
En dat komt overeen met veel onderzoeken naar vertrouwen. Het initiële niveau van vertrouwen is bepalend voor de hele relatie en vervolgens voor de hele levenscyclus van het project. De boodschap hier is dus dat het initiële niveau van vertrouwen een grote invloed heeft op de vraag of je de basis kunt leggen voor een succesvol project of dat je op problemen afstevent. En vanaf het begin van het. Daar doe ik iets aan. Ja, OK, goed.
[00:39:33.270]
Ik denk dat Michael een paar vragen voor je heeft en dan komen we terug bij de discussie.
[00:39:40.470]
Hartelijk dank. We willen graag dat jullie nu hetzelfde doen als eerder. Gebruik 10 minuten. Dank u. Gebruik 10 minuten om rond de tafel te bespreken welk bestuursparadigma in uw organisatie overheerst en hoe dat bij uw project past. En bespreek dan hoe je de kans op projectsucces kunt vergroten door het vertrouwen en de stakeholdergerichtheid te verbeteren. Dus hoe kun je in de richting gaan van de meer gele richting van het bedrijf?
[00:40:11.140]
Goed. Dus een discussie rond de tafels over wat u zojuist hebt gehoord. Tien minuten.
[00:40:26.010]
Ik moest deze geweldige discussie rond de tafel onderbreken. Oké, geweldige discussies rond de tafel vanavond. Het lijkt erg interessant. En ik ga je eigenlijk een snelle draai geven in hoe dit verband houdt met dubbel hebben. En dan is er nog een vraag die je hebt geschreven om ons te helpen hier iets van te begrijpen. Dus hoe verhoudt dit zich tot het project Half Double? Want zoals je weet, doen we maar één project met een methodologie.
[00:41:05.090]
We proberen niet echt een bestuurssysteem te veranderen. Dat gezegd hebbende, is het ook een uitdaging met alle projecten dat ze op de een of andere manier moeten worden toegepast op het bestuur en in de organisatie waar je in zit. Dus wat we doen met een half dozijn methodes is echt elk van de methodes nemen en ervoor zorgen dat ze worden vertaald naar de lokale organisatie en het bestuur dat deel uitmaakt van de lokale organisatie. Dus hoe dat zou helpen, wat dat zou betekenen in termen van algemene besluitvorming en hoe de projecteigenaar zich misschien zou moeten verhouden tot een algemeen bestuur, is natuurlijk de relatie die we al heel vroeg in het project zouden willen beginnen.
[00:41:49.390]
Iets anders dat we al heel vroeg in het project zouden willen vaststellen is of er een gemeenschappelijk projectmodel is dat je zou moeten gebruiken voor het type project dat je doet in termen van je moet projecteren, dan zou er een standaard flow zijn, bijvoorbeeld voor IT-projecten in sommige bedrijven en er zou een standaard zijn voor misschien alle projecten in de bedrijven die je zou moeten toepassen in termen van het hebben van vergaderingen met discussiegroepen op bepaalde tijdstippen.
[00:42:16.940]
Dus natuurlijk is het toepassen van het algemene stromingsmodel of benaderingsmodel op dit project een onderdeel van een halve dollar vertaling.
[00:42:26.330]
Dus hoe kijken we dan aan tegen governance als we een Half Double project doen? Nou, er zijn drie dingen die we heel goed in de gaten willen houden. Het eerste is dat we ons natuurlijk willen aanpassen aan de uniciteit van het project, wat betekent dat we de bereidheid willen creëren om de governance te verdraaien of het project aan de governance aan te passen.
[00:42:52.940]
En als we problemen hebben met een project, is wat er meestal gebeurt dat we de tijd tot de impact verkorten.
[00:42:52.9]
[00:43:02.630]
We gebruiken ook andere besluitvormingsmethoden die je meestal ziet bij een watervalaanpak, want bij de watervalaanpak specificeer je het hele project en maak je een soort contract en voer je het uit. Wat wij doen is dat we een soort algemeen impactoplossingontwerp maken voor hoe we de impacttijd kunnen verkorten. En dan produceren we een deel van het project. Dus we nemen al heel vroeg in het project heel belangrijke beslissingen om inzicht te krijgen.
[00:43:29.000]
En soms botst dat met de governance en de algemene besluitvorming. Dus dit is een meer voorbarige beslissing die je dan zou moeten hebben gezien een project. En natuurlijk moet je dat afstemmen met de bestuurscommissie van het bestuur, dat dat daar deel van uitmaakt. En meestal is dat mogelijk, maar soms botst het een beetje met de huidige governance in de organisatie waarin we zitten. Dus daarom zeggen we dat we ons willen aanpassen aan de uniciteit, maar ook de bereidheid creëren om misschien wat van de standaard benaderingen van governance te verdraaien en dan natuurlijk ook het project aanpassen aan hoe de governance is.
[00:44:08.750]
Natuurlijk. Ik was een van die manieren om dat in evenwicht te brengen. En dan willen we natuurlijk eerst het vertrouwen vergroten en dan pas de controle. Dus we willen echt minder inspanning en statusrapportage gebruiken. We willen graag de projecteigenaar of misschien bestuursleden in de kamer uitnodigen om het project in zijn ruwe staat te zien. Dus nodigen we ze uit in de colocatieruimte en praten we ter plekke over het project, over de echte kritieke kwesties in plaats van over de leuke kleine presentaties die watermeloenprojecten kunnen worden.
[00:44:43.310]
Ik bedoel, projecten die groen zijn aan de buitenkant en de binnenkant. Dus dat proberen we te voorkomen door ze in de kamer uit te nodigen en een discussie te voeren over wat er echt aan de hand is in het project. En soms botst dat natuurlijk met governance, want dat is geen gebruikelijke manier van werken. En dan, natuurlijk, om dat allemaal te laten gebeuren, proberen we al heel vroeg in het project te verankeren met belangrijke mensen.
[00:45:05.210]
We proberen er dus voor te zorgen dat we een soort executive verankering hebben, dat er een executive op een hoger niveau is die toezicht houdt op het project om te volgen hoe deze methodologie gebruikt moet worden, want soms maakt die sponsoring het makkelijker om de governance aan te passen en zelfs. Een aantal van deze dingen en dan een projectmanagementbureau dat nauw verbonden is met dit project, want meestal is het projectmanagementbureau verantwoordelijk voor de methodologie van hoe je projecten uitvoert in een bepaalde organisatie.
[00:45:36.070]
Dus iemand van het projectmanagementbureau dit project laten volgen, ten eerste om ervan te leren, maar ook om ons te helpen ons aan te passen aan de governance, is ook een manier om dit te benaderen. Dus dat is hoe we governance gebruiken en projecten moeten bouwen. En ik probeer niet te zeggen dat we het proberen te omzeilen, maar wat gebeurt er als je op een nieuwe manier werkt zoals wij gewoonlijk doen en projecten moet doen? Meestal moet je je aanpassen aan de gegeven opstelling.
[00:46:02.440]
Dat is het huidige bestuur of wanhoop, hoe we die keuze kunnen maken door die aanpassing om ervoor te zorgen dat we nog steeds het project volgen. Dus dat is hoe we bezig zijn. We benaderen dat als het ware. En het interessante is, als we naar deze dia kijken die het dak ons liet zien, dat we onszelf hier ergens zouden situeren als startpunt, met de benadering die we hanteren voor het vertrouwensgedeelte, we willen mensen uitnodigen in de kamer en ter plekke de dialoog voeren over hoe we het project aanpakken.
[00:46:33.580]
En ik denk dat we een geweldige casus hadden met wat hier eigenlijk mee te maken heeft, want niemand had het in de gaten. Mijn eerste gok zou zijn dat het bestuur een beetje in deze richting zou gaan, wat heel logisch zou zijn omdat ze geneesmiddelen maakten. Dus mensen mogen er niet aan sterven. Waarom moet je een bepaald bestuur volgen? Zo gaat dat nu eenmaal. En dit was een IT-project. En we probeerden hier ergens te beginnen. En ik denk dat we een beetje in het midden zijn beland.
[00:46:58.480]
En ik denk dat de reden waarom we in het midden zijn beland, was dat we een sterke uitvoerende sponsor hadden die ons hielp om ons aan te passen aan de governance en aan het bestuur. Dus dat was in ieder geval een lastige factor in dat proefproject. Ik zeg dus niet dat alles een puinhoop is. Als je een project wilt uitvoeren, misschien met deze conferentie en je bent in een organisatie waar je deze governance hebt, dan is het echt mogelijk om die twee benaderingen op elkaar af te stemmen.
[00:47:25.690]
Als je gewoon de dialoog erover aangaat en uitzoekt wat het gevolg is, hoe kunnen we er dan uitkomen? Dus dat was een deel van de input die ik kreeg vanuit een dubbel perspectief met betrekking tot governance. En ik heb ook gehoord dat we eigenlijk een geweldige vraag aan jou willen stellen, Ralph. Dus ik wil je graag uitnodigen voor een paar minuten en dan durf ik je een vraag te stellen, maar goed, een paar van ons hier rond de tafel, we ervaren dat we eigenlijk uit de meer op vertrouwen gebaseerde omgeving komen en zien dat dit niet werkte.
[00:48:09.970]
Projecten gaan over budget, over lijn exploderen. Scopa We gaan naar een meer op controle gebaseerde omgeving.
[00:48:19.360]
En daarboven zeg je dat projecten die zich richten op vertrouwen meer kans op succes hebben. Dat is wat ik lees, dus ik was een beetje nieuwsgierig wat we verkeerd deden op het gebied van vertrouwen, omdat we niet succesvol waren. Ja, zonder je politiek te kennen, zou ik zeggen dat je niets verkeerd hebt gedaan. Misschien is het de aard van de politiek en de aard van de context van je politiek die vereist dat je een beetje meer aan de controlekant staat.
[00:49:02.610]
Ja. Dus ik vertrouw erop dat mensen slim zijn en hun politiek en hun privézaken zo goed mogelijk regelen. En als ze meer controle krijgen, dan is daar een reden voor. En het kan niet zo zijn dat de aard van je politiek meer controle vereist in alle omstandigheden waaronder het project een meer controle vereist. We weten dat wanneer de economie naar het zuiden gaat, slecht gaat, dan gaan de leiders meestal om dit soort leiderschap te controleren en om de situatie te herstellen.
[00:49:42.120]
Maar als het eenmaal beter gaat, kun je weer wat meer vertrouwen kweken. En waarschijnlijk geldt hetzelfde voor je project. Er kunnen redenen zijn binnen het project waardoor je meer controle moet uitoefenen, in ieder geval voor een bepaalde periode.
[00:50:02.400]
En nog een laatste vraag die ik je wil stellen: je bent erg goed in het betrekken van het senior management bij het controleren en prioriteren van projecten. Dus wat doe je echt goed in het betrekken van het senior management bij het controleren en prioriteren van wie was betrokken en geëngageerd? Hij waarschijnlijk niet zoveel als wij. Dus ja, ik dacht dat ze misschien geen einde maakten aan dit soort dingen. Als ze van mijn kant verkeerd overkwamen. Begrijp me niet verkeerd door aan te nemen dat controle altijd slecht is en dat je geen controle hebt heel goed kan zijn.
[00:50:57.810]
Goed. Hartelijk dank. Graag gedaan. Eens kijken of ik dit kan doen. Dank je wel. Hoe zou je me helpen om nog een gedachte te geven, Ralph?
[00:51:14.120]
Oké, we komen nu bij het afrondende gedeelte, ik ga hier gewoon een woord gebruiken, dus we komen nu bij het afrondende gedeelte en het afrondende gedeelte bestaat eigenlijk uit twee dingen, een paar berichten.
[00:51:30.110]
En dan ga ik proberen de sparringsessies op te zetten. En zoals je weet, kun je je daar vrijwillig voor opgeven. En ik ga je een paar tips geven om dat te doen. Maar eerst een paar korte berichten. De eerste boodschap is belangrijk voor dit project, Half Double, omdat de helft van het project gefinancierd wordt door de Danish Industry Foundation met 14 miljoen Deense drummers. En we hebben een paar doelen die te maken hebben met het ontvangen van het meeste geld.
[00:52:00.770]
En een van de doelen die we hebben is echt gerelateerd aan deze gemeenschap. Dus we hebben onszelf verplicht om een betrokken en geactiveerde gemeenschap van duizend mensen te creëren.
[00:52:00.770]
[00:52:13.520]
En wat er gisteren gebeurde was dat we eigenlijk een lid over 1000 ondertekenen voor de gemeenschap en we hebben je nummer een voor jou. Dat is beter dan die ene is mannelijk, dus dat is heel normaal. Tienduizend, toch? Het andere dat ik met jullie wil delen is dat we de volgende ochtend een soortgelijke ochtend doen, die niet met een gedachte zal zijn. Weet je, het zal met de groep zijn die trots is op ons allemaal en meer mensen uit de gemeenschap.
[00:52:57.280]
En dat zal 21 april gebeuren. En we zullen kijken naar de resultaten van de proefprojecten en hoe we de methodologie kunnen toepassen, want we hebben al zeven proefprojecten gedaan. Peer en zijn team zitten daar beneden. Hij maakt deel uit van het onderzoeksteam. We hebben Peer hier en we hebben ook Eye hier als onderdeel van het onderzoeksteam. En ze hebben een rapport opgesteld over de resultaten van het proefproject. En we zullen een aantal van die resultaten van het proefproject bekijken.
[00:53:26.370]
We zullen misschien ook een paar van de pod, 42 procent, hoe we de methodologie hebben toegepast en dan, natuurlijk, proberen om dat te relateren aan uw eigen projecten. Dus dat zal gaan op 21 april 2017. En je kunt je aanmelden op de webpagina en dan is het tijd voor wat we de sparringsessies noemen. Het idee is echt om deze gemeenschap tot leven te laten komen zonder deze sessie.
[00:53:55.180]
Dus het houden van deze sessie zal dat aanwakkeren. Je hebt misschien andere mensen uit het netwerk nodig tot de volgende keer dat we elkaar zien op 21 april. Dus dit is echt een wedstrijd om te proberen jullie met elkaar in contact te brengen en een aantal van die geweldige mensen te hebben die altijd al een soort van deel uitmaakten van deze gemeenschap, sommigen nu al bijna drie jaar. En sommigen van jullie zijn erg bekend met de mythologie. Sommigen van jullie hebben zich net aangemeld en kennen de methodologie misschien niet zo goed.
[00:54:24.790]
Dus waarom gebruiken we die bron niet en mic jullie niet om daar samen rond te werken? Dat is het belangrijkste idee. We hebben het nog niet eerder gedaan in deze omvang. We hebben het drie keer eerder gedaan omdat Stephanie en Linda vanaf het begin erg trots waren op de gemeenschap. Je hebt gelijk over de database. Je zegt dat we graag willen helpen dat we dit doen. Dus op basis van hun lumineuze idee hebben we dit nu twee keer gedaan en het bleek best goed te zijn.
[00:54:53.470]
En we gaan het ook proberen. En we zullen zien dat dit een groter probleem is dan normaal, maar laten we het gewoon uitproberen. Het belangrijkste idee is dat je je vandaag kunt aanmelden en de spamsessies tussen de ouder en de coach kunt doen. En tussen de sessies door kun je elkaar ontmoeten en bij de volgende sessie kun je elkaar weer ontmoeten. Dat is een beetje het idee. Dus als je in de zaal aanwezig bent, dan hebben we, je weet wel, teams van de vorige keer die misschien vandaag weer komen opdagen en we hebben nieuwe teams die zich aansluiten.
[00:55:22.810]
Dus laten we eens kijken hoe dat uitpakt en we maken er een chaosoefening van. Er zijn twee rollen die je kunt kiezen als je mee wilt doen. Er is een pioniersrol. En de pioniersrol is de rol waarin je staat te popelen om enkele van de zes methodes in je project te gebruiken. Je bent bereid om dat te delen met een coach. En dan kun je natuurlijk deze kans grijpen om je te ontwikkelen en te leren hoe je de methodologie kunt gebruiken.
[00:55:52.360]
En dan hopen we natuurlijk dat u aan het eind van uw sessies wat van uw inzichten en leerervaringen wilt delen met de rest van het publiek hier. Misschien geen projectspecifieke dingen, maar deel in ieder geval wat van je ervaringen in de afronding van deze sessies en dan kun je ervoor kiezen om voor de pioniersrol te gaan. Je hebt thuis een project waarop je een aantal van deze methoden zou willen toepassen en uitproberen.
[00:56:18.250]
Dat is dus de ene rol waarvoor je je kunt aanmelden. De andere rol waar je je voor kunt aanmelden, noemen we de culturele en in de culturele rol. We hopen dat je de drie principes uit je hoofd kent en ook het schoolhoofd en hoe je dat tot op zekere hoogte tot leven kunt brengen. Je zou ook een beetje moeten weten van de negen 1/2 methoden om die toe te kunnen passen op het project daar. Hopelijk heb je ervaring als projectleider.
[00:56:44.080]
Je hebt dit eerder geprobeerd, door eerder projecten te doen, en je hebt misschien ook geprobeerd om de halve pathologie zelf te doen en te proberen om die lokale vertaling mogelijk te maken, misschien met één of misschien zelfs zes van de methoden. En dan ben je natuurlijk hopelijk in staat om vragen te stellen en het project te begrijpen waar je tegenover zit en probeer je er grip op te krijgen en erachter te komen hoe je een aantal van de methodes van dit project kunt toepassen.
[00:57:11.590]
En dan, natuurlijk, hopelijk zou je een aantal van als er algemene inzichten achteraf in de wrap-up sessie. Dus we hebben de ambitie vrij hoog gelegd. En het idee is natuurlijk dat je gecoacht moet worden door iemand die de methodologie tot op zekere hoogte kent. We verwachten niet dat het totale experts zijn, maar we willen wel dat je er op zijn minst over gehoord hebt. Er is een hond die misschien zelfs de methodologie en de methodologiegids heeft gefokt, en dat is deze hier.
[00:57:41.690]
Dus dat is een teken van voor dat als je denkt dat je wilt als je in de coach positie wilt zijn.
[00:57:47.710]
Dus ik ga deze grafiek in het midden van de kamer zetten. En terwijl we lunchen, loop je hierheen, schrijf je je naam en je project op een Post-it en zet je het daar neer of als je wilt, want alleen je naam en dan zullen we zien of we het allemaal bij elkaar kunnen brengen. En we hebben een paar kamers en we zullen hier een paar sessies opzetten en dan zullen we zien hoe dat uitpakt.
[00:58:15.130]
Dus rond kwart over 12 doen we die exacte match. Dus vanaf nu tot 12, 15 gaan jullie lunchen en ik neem aan dat er wat sandwiches zijn en jullie hangen je posters hier op en zij doen de match voor 12.
[00:58:33.100]
Zijn er nog vragen? Ik ben niet goed, dus ik zal niet zo aardig zijn om je hier te hebben vandaag.
[00:58:42.940]
Ik zie dat de broodjes eraan komen. Dat is een perfecte timing. Dus geniet van de lunch vandaag en tot over 20.
Zie alle toekomstige Half Double Events.
