Transkript - Ergebnisse der Half Double-Methode von Associate Professor Per Svejvig
[00:00:04] Vielen Dank.
[00:00:06] Guten Morgen, alle zusammen. Ich freue mich sehr, hier zu sein. Ich denke, wir haben eine lange Reise hinter uns, vom Standpunkt der Forschung aus gesehen, drei Jahre Arbeit. Und ich werde einige der Ergebnisse vorstellen, die wir erhalten haben. Ich möchte auch sagen, dass ich aus dem akademischen Bereich komme, seit 25 Jahren in der Industrie und seit 10 Jahren im akademischen Bereich tätig bin. Und ich denke, es war interessant, die Präsentation über seinen Doktortitel zu hören. Ich hoffe, dass es im Allgemeinen besser läuft. Aber ich werde auf dieses Thema mit Ihnen zurückkommen, Neal. Ich habe einen Kommentar zu diesem Thema, der später kommen wird. Ich werde also noch ein wenig warten. Aber bevor ich mit meiner Präsentation beginne, möchte ich noch einmal auf den Juni 2015 zurückkommen, wo Michael eine Folie von der Auftaktveranstaltung im Juni 2015 gezeigt hat.
[00:00:59] Zu diesem Zeitpunkt sagte ich, dass sich das Forschungsteam auf drei Dinge konzentrieren wird. Der erste Punkt war die Evaluation. Der zweite Punkt war die Dokumentation. Und der dritte Punkt war die Kommunikation und Verbreitung.
[00:01:14] Und ich würde sagen, dass es das ist, worauf wir uns aus der Sicht der Forschung konzentriert haben. Zunächst einmal die Evaluierung: Wir haben neun laufende Pilotprojekte evaluiert. Ich werde darauf zurückkommen, wie wir evaluieren, welche Art von Evaluierung wir durchführen. Wir haben drei Berichte veröffentlicht, die Sie herunterladen können und die viele Ergebnisse aus den verschiedenen Pilotprojekten enthalten. Wir haben sieben akademische Fachzeitschriften veröffentlicht, keine Fachzeitschriften, aber Konferenzbeiträge und Fachzeitschriften, und weitere sind in Arbeit und betreffen Kommunikation und Verbreitung.
[00:01:52] Ich weiß nicht, an wie vielen Sitzungen ich teilgenommen habe. Wo habe ich präsentiert, beschlossen und diskutiert? Die Hälfte davon, sowohl zusammen mit implement, aber auch zusammen mit vielen Organisationen, die mich und andere aus dem Forschungsteam eingeladen haben.
[00:02:06] Also ich denke, wir haben das, was im Juni 2015 das Ziel war, erfüllt und jetzt ist es die Frucht. Jetzt möchte ich mit Ihnen teilen, was bei all dem herausgekommen ist. Und ich glaube, wir waren drei, vier Forscher, die an dieser Arbeit beteiligt waren. Ich werde Ihnen also mehr darüber erzählen. Nur um Ihnen einen kurzen Überblick zu geben: Was werde ich in den nächsten zwanzig Minuten versuchen zu präsentieren? Zunächst einmal möchte ich Ihnen einen Überblick über die Ergebnisse geben, ein wenig über den Forschungsprozess, was dahinter steckt. Dann haben wir versucht zu sagen, wie können wir fünf wichtige Ergebnisse präsentieren? Und das sind die so genannten High-Level-Ergebnisse. Und wenn Sie mehr lesen möchten, haben wir eine kleine Broschüre für die Konferenz vorbereitet, die in der Forschungsstation erhältlich ist. Sie können es sich abholen. Und hier können Sie einen kurzen Überblick über die Forschungsergebnisse erhalten. Das ist also der zweite Teil meines Vortrags. Zunächst also ein Überblick und dann die fünf wichtigsten Ergebnisse. Und wenn Sie Fragen zu unserer Arbeit haben, können Sie sie im Anschluss an meine Präsentation im Bahnhof stellen, ich glaube, später am Tag. Das war's also. Kommen wir nun zu einer wirklich konzentrierten Präsentation der Ergebnisse. Dies ist eine einzelne Folie, die einen Überblick über die Ergebnisse des halben Doppelprojekts gibt. Was Sie auf dieser Folie sehen, ist, dass wir neun Organisationen haben.
[00:03:42] Wir haben verschiedene Projekttypen. Dann haben wir eine Spalte mit den Auswirkungen der Half Double-Methode. Und wir haben eine weitere Spalte, die besagt, dass die Projekterfolgskriterien erfüllt wurden.
[00:03:56] Die erste Spalte über die Auswirkungen der halben Methodik. Das können hohe Auswirkungen, mittlere Auswirkungen und geringe Auswirkungen sein. Und wie Sie sehen, sind diese beiden Projekte, die eine geringe Auswirkung hatten, sieben Projekte, die eine hohe oder mittlere Auswirkung haben. Ich denke also, das ist ein recht gutes Ergebnis. Dann können Sie fragen, wie wir das bewerten? Und das machen wir so, dass wir drei Referenzprojekte in derselben Organisation finden, mit denen wir das Pilotprojekt vergleichen. Auf diese Weise kommen wir zu dieser Schlussfolgerung. Ob es sich um eine doppelte Methodik handelt, ob es eine hohe, eine mittlere oder eine geringe Auswirkung hat. Es handelt sich also um einen internen Benchmarking-Prozess, der zu diesem Ergebnis führt. Die andere Spalte mit der Bezeichnung "Erfüllung der Projekterfolgskriterien" ist Ihnen wahrscheinlich vertrauter als viele andere Projekte, bei denen vor Beginn des Projekts einige Erfolgskriterien festgelegt werden.
[00:04:49] Hier haben wir bewertet, inwieweit diese Erfolgskriterien erfüllt sind.
[00:04:56] Und wie Sie sehen können, haben acht von neun Projekten die Erfolgskriterien entweder erfüllt oder teilweise erfüllt. Das ist ziemlich gut im Vergleich zu den 33 Prozent, die ich vorhin vorgestellt habe. Ich denke also, dass die Zahl hier oben, die mehr grün als rot ist, zumindest ein wenig darauf hindeutet, dass die Hälfte des Doppelten bis zu einem gewissen Grad erfolgreich war. Aber natürlich gibt es eine Menge Details in dieser Diskussion.
[00:05:31] Eine andere Möglichkeit, die Ergebnisse der früheren Abbildung darzustellen, ist diese Zeichnung hier, bei der Sie die Erfolgskriterien auf der X-Achse und die Auswirkungen auf der Y-Achse haben.
[00:05:47] Und dann haben wir alle Projekte erfüllt und alle Projekte oberhalb der diagonalen Linie sind grün. Wir nennen sie grün, weil sie erfolgreich waren. In gewisser Weise haben sie sich entweder teilweise erfüllt oder erfüllt. Das ist eine Ausscheidung, und alle hatten eine mittlere bis hohe Wirkung von der Hälfte des Doppelten. Auch das halte ich für sehr gut, sozusagen. Wir können auch mit mehr Details kommen, warum das bodengefrorene Siemens-Pilotprojekt entweder die Erfolgskriterien nicht vollständig erreicht hat oder nur eine geringe Auswirkung von halbem Doppelten hatte.
[00:06:28] Es gibt also eine Menge Gründe dafür. Und wenn Sie den Bericht, den wir veröffentlicht haben, herunterladen, werden Sie eine Menge Erklärungen dazu finden.
[00:06:39] Trotzdem, ich denke, es ist ein gutes Bild, es zeigt etwas darüber, in welchem Ausmaß dies erfolgreich war, dann möchte ich Ihnen einen kleinen Einblick in unseren Forschungsprozess geben, denn ich denke, es ist wichtig zu verstehen, wie wir gearbeitet haben, zunächst einmal den formalen Teil des Forschungsprozesses ab 2015. Aber eigentlich arbeite ich schon seit 2012 mit diesem Thema aus der Sicht der Forschung, wie Michael erwähnt hat. Und das bedeutet auch, dass wir eine Menge Forschungsdaten haben, weil wir in neun Organisationen waren. Weitere sind in Bearbeitung und da wir in jeder Organisation zumindest Projekte abbilden, haben wir mehr als 36 Projekte detailliert erfasst. Dies ist also eine Art umfassendes Wissen über Projektdaten. Und ich glaube nicht, dass es da draußen viele gibt, die ein so detailliertes Mapping von Projekten haben. Normalerweise führen wir vier bis sechs Interviews, Workshops und Besprechungen durch. Wir kehren in die Organisation zurück, diskutieren unsere Ergebnisse und versuchen, uns darauf zu einigen, ob dies der richtige Weg ist, um die vorgegebenen Ergebnisse der Organisation zu spezifizieren. Dann erstellen wir eine umfassende Dokumentation. Wir haben die drei Berichte veröffentlicht. Aber für jede der Organisationen, mit denen wir gearbeitet haben, werden wir interne Berichte verfassen, die das Projekt detailliert vergleichen?
[00:08:14] Und manchmal sind diese internen Berichte vertraulich, weil sie eine Menge vertraulicher Informationen enthalten, und manchmal wissen wir etwas, das wir nicht veröffentlichen können, weil die Organisationen das nicht wollen.
[00:08:27] Das ist also ein Gleichgewicht. Aber wir besprechen immer mit der Organisation, was wir veröffentlichen können. Und schließlich verwenden wir die so genannte Mixed-Message-Analyse, bei der wir quantitative und qualitative Studien kombinieren. Das ist nichts, worauf ich näher eingehen möchte. Aber jedes Mal, wenn wir mit Forschung arbeiten, gibt es zwei sehr wichtige Fragen. Zum einen geht es um die Verallgemeinerung und zum anderen um die Grenzen. Bei der Verallgemeinerung geht es darum, wie wir die Daten dieser neun Organisationen in anderen Bereichen verwenden können. Wie kann man von einem Ort auf einen anderen Ort verallgemeinern?
[00:09:11] Und ich würde sagen, dass Sie die Ergebnisse der neun Pilotprojekte in Ihrer Organisation verwenden können. Wenn Sie darauf achten, dass sie ähnliche Muster aufweisen, dann bin ich mir ziemlich sicher, dass Sie das auch tun können. Aber denken Sie daran, es gibt eine Menge Probleme. Es geht nicht nur um die Verwendung der halben Doppelmethodik. Es geht auch um Ihre Projektleitung. Es geht um die Mehrheit der Leute. Das ist auch eine Menge kontextbezogener Fragen. Aber ich würde sagen, dass man die Ergebnisse der neun Pilotprojekte natürlich auf andere Umgebungen verallgemeinern kann, aber es ist keine Eins-zu-eins-Verallgemeinerung.
[00:09:46] Sehr oft. Der zweite Punkt sind die Grenzen. Es gibt eine Menge Einschränkungen in unserer Forschung. Es tut mir leid, das zu sagen, aber normalerweise gibt es eine Menge Einschränkungen in der Forschung.
[00:09:58] Und als allgemeine kühne Behauptung kann ich sagen, dass die Anwendung der Halbdoppelmethode keine Erfolgsgarantie ist. Das ist also eine kühne Einschränkung, denn es wäre dumm zu glauben, dass, wenn man einfach anfängt, das Rad oder das halbe Doppelkonzept direkt anzuwenden und dann sagt, OK, dann werde ich Erfolg haben, das ist nicht das, was wir sehen können.
[00:10:22] Aber wir können sagen, dass, wenn man darüber nachdenkt, es zu nutzen, es auf eine gute Art und Weise zu nutzen, sich ähnliche Muster anzuschauen, zu versuchen, die Ergebnisse, die wir in den Pilotprojekten haben, gut auf die eigenen Einstellungen zu übertragen, dann gibt es eine gute Chance, die gleiche Art von Erfolg zu haben, wie wir ihn in den neun Pilotprojekten sehen.
[00:10:52] Das war also der Überblick über die Ergebnisse. Jetzt werden wir versuchen, fünf wichtige Fragen oder Themen zu präsentieren, die wir für sehr wichtig halten, um die Erntemethode zu verstehen.
[00:11:09] Und das erste ist ganz einfach. Die halbe doppelte Methodik funktioniert. Wie kann ich es wagen, das als Forscher zu sagen? Ja, ich traue mich das zu sagen, weil wir in den neun Pilotprojekten sehen können, dass es so viele Anzeichen dafür gibt, dass sie funktioniert. Und das führt zu unserer Aussage hier oben, die besagt, dass die doppelte Methodik zu einer höheren Wirkung von Pilotprojekten im Vergleich zu ähnlichen Referenzprojekten in derselben Organisation führen kann. Wir sagen also, wenn wir mit Referenzprojekten in derselben Organisation vergleichen, können Sie mit der Methode bessere Ergebnisse erzielen. Zumindest kann sie das. Wir sagen nicht: wird. Wir sagen können. Das ist auch ein wichtiges kleines Wort. Damit ist die Hälfte bereits verpasst, eine weitere Sache, die ich angesprochen habe, ist die Szene aus der Sicht der Erfolgskriterien. Die Ergebnisse sind ebenfalls vielversprechend. Acht von neun Projekten haben die Erfolgskriterien des Projekts entweder erfüllt oder teilweise erfüllt. Das ist recht gut. Im Vergleich zu vielen Studien über Projekte ist das recht vielversprechend. Das ist also eine weitere Möglichkeit zu sagen, dass es funktioniert. Das war die erste Erkenntnis, eine wichtige Erkenntnis. Die nächste Erkenntnis betrifft die Frage, wo kann ich die halbe doppelte Methodik anwenden?
[00:12:39] Ist es eine universelle Methodik? Ich kann sie überall anwenden. Und hier muss ich ein bisschen vorsichtig sein, weil wir immer noch mit den Daten arbeiten und versuchen herauszufinden, was die Faktoren sind, die bestimmen könnten, ob es funktioniert oder nicht.
[00:12:56] Aber zumindest bisher, und mit dieser Vorsicht im Hinterkopf, können wir sagen, dass Projekte in den Bereichen Versorgungskette, organisatorischer Wandel, Informationstechnologie, E-Commerce-Markt und Produktentwicklung erfolgreich gewesen sind. Das ist also ein Beispiel. Wir können auch sagen, dass die beiden Projekte bei Grunfeld und Siemens, bei denen es um die Entwicklung vieler technischer Produkte ging, nicht erfolgreich waren, als wir die Methodik zu diesem Zeitpunkt anwandten. Aber es könnte sein, dass wir in Zukunft in der Lage sein werden, die Methodik auch in technischen Projekten anzuwenden. Ich denke, dass es möglich ist, aber es gibt viele Gründe, warum es in diesen beiden Organisationen nicht funktioniert hat, die nicht nur mit der Projektmethodik selbst zu tun haben, sondern auch mit vielen kontextuellen Faktoren.
[00:13:48] Aber zumindest der grüne Bereich, ich würde sagen, wenn Sie ein Lieferkettenprojekt haben, ist es ziemlich offensichtlich, dass Sie die bisherigen Erkenntnisse nutzen können. Eine Sache ist, zu diskutieren, wie das alles funktioniert und jetzt haben wir ein bisschen diskutiert, in welchen Projekttypen. Funktioniert das? Die zweite Sache ist, welche Praktiken man anwenden sollte, um gute Ergebnisse zu erzielen. Auch damit haben wir uns befasst. Wir haben für jedes der Pilotprojekte die Praktiken, die im Referenzprojekt angewandt wurden, mit den Praktiken verglichen, die in den Pilotprojekten angewandt wurden.
[00:14:33] Und dann haben wir uns angesehen, welche Praktiken einen Unterschied gemacht haben. Was war der Unterschied zwischen dem, was die Organisationen normalerweise im Rahmen des Projekts taten, und dem, was sie im Pilotprojekt taten? Das ist das Ergebnis, das Sie hier oben sehen.
[00:14:49] Und das führt zu Praktiken, die wir als starke Praktiken bezeichnen werden, weil wir glauben, dass sie einen Unterschied machen. Und die erste hat mit Flow zu tun, das sind kurze und dicke Projekte. Das ist das, worüber Nils gesprochen hat, Kolokation, hoch ausgebildete Leute. Wir sagen, dass die Mitarbeiter zu mehr als 50 Prozent oder mindestens 50 Prozent an dem Projekt beteiligt sein sollten. Wir wollen also wirklich viele Ressourcen in kurzer Zeit in ein Projekt stecken. Das sind Ihre eigenen Lieblingsprojekte. Und wir können Ihnen dann sagen, wenn Sie das tun, funktioniert es.
[00:15:25] Die Leute werden auch sagen, dass der gesunde Menschenverstand. Aber das ist eine Sache. Aber wenn es gesunder Menschenverstand ist, warum machen es dann so wenige Unternehmen? Das können Sie sich selbst fragen.
[00:15:36] Dann haben wir den Impact, wo wir drei Praktiken haben und ich nehme mal zwei Praktiken zusammen, das ist der Impact Case, das ist die Impact Solution, das ist die Wertschöpfungsperspektive, über die sie gesprochen haben, dass wir natürlich Projekte machen, um Impact zu schaffen. Und unsere Ergebnisse zeigen, dass dieser sehr klare Fokus auf die Wirkung und das Design der Wirkungslösung im gesamten Projekt eine Wirkung hat. Das ist einer der Gründe, warum wir gute Ergebnisse erzielen. Ein dritter Wirkungsfaktor ist der Puls-Check. Beim Pulse Check bekommt man ein Gefühl, man misst die Temperatur der Stakeholder, des Projekts, des Projekts selbst. Und das ist ein wirklich guter Weg, um zu verstehen, ob wir auf dem richtigen Weg sind oder ob wir etwas tun müssen. Der Puls-Check ist also ein sehr wichtiges und einfaches Instrument.
[00:16:31] Es ist also für viele Organisationen leicht zu implementieren, selbst wenn man nicht das ganze halbe Doppelpaket nimmt. Pulse Check ist etwas, das man einfach einsetzen kann, wenn man es will.
[00:16:41] Schließlich haben wir noch eine Führungspraxis, die sich auf die aktive Projektverantwortung bezieht, d. h. der aktive Projekteigner ist in hohem Maße in das Projekt eingebunden und konzentriert sich auf die Entwicklung, die Inspiration, die Zusammenarbeit mit der Projektgruppe und sitzt nicht nur alle sechs Wochen in einer Sitzung des Lenkungsausschusses, um eine PowerPoint-Präsentation zu erhalten und eine Entscheidung zu treffen. Das ist nicht die Art, wie es funktioniert. Wir brauchen viel mehr engagierte Projektverantwortliche.
[00:17:11] Und ich denke, wenn so viel Geld für Projekte ausgegeben wird, Nils hat von 35 Prozent gesprochen, und diese 35 Prozent in der Organisation sind die unsichersten 35 Prozent, denn ich würde sagen, dass die Produktion viel routinierter und viel sicherer ist.
[00:17:30] Warum konzentrieren sich die Manager nicht mehr auf die Projekte, die 35 Prozent, wo doch die große Unsicherheit herrscht? Das ist etwas, worüber ich mich wirklich oft wundere. Warum tun sie das nicht? Es ist sinnvoll, Zeit in Projekte zu investieren, würde ich sagen, aber das sind die Ergebnisse, welche Praktiken einen Unterschied machen. Und örtlich stimmen diese Ergebnisse mit anderen Ergebnissen überein. Dies ist eine weitere Studie.
[00:17:57] Diese Studie besagt, dass relevante und realistische Informationen für die Erteilung von Genehmigungen, die Systeme im Business Case und die angestrebten Vorteile der stärkste Prädiktor für den Projekterfolg insgesamt sind. Das ist genau wie Impact Case und Impact Solution. Hier steht auch, dass das Vorhandensein des Projektleiters als einziger Verantwortlicher in der Organisation ein starker Prädiktor für den Projekterfolg ist. Ich würde also sagen, dass die Ergebnisse, die wir in Half Double gefunden haben, sehr gut mit anderen Studien übereinstimmen. Und ich denke, dass es aus Sicht der Forschung sehr gut ist, andere Studien zu finden, die zu den gleichen Ergebnissen kommen.
[00:18:47] Dann zu Ergebnis Nummer vier, vielleicht ein Ergebnis, das nicht direkt mit den verschiedenen Pilotprojekten zusammenhängt, aber etwas, das wir beobachtet haben, das vielleicht genauso wichtig ist, es ist ziemlich einfach, die Half-Double-Methodik zu erklären.
[00:19:09] Eigentlich können Sie sich mit diesem einen Stück hinstellen und ich kann Ihnen in 10 Minuten einen Überblick geben. Worum geht es bei der halben Verdoppelung?
[00:19:17] Das könnte ich nie mit Prince two oder Pembrook oder anderen Standards machen. Und ich denke, dass das an sich eine gute Sache ist. Die Methodik könnte in einer so kleinen Broschüre erklärt werden, die weniger als 50 Seiten umfasst. Stellen Sie sich das vor. Ich denke, das ist schon eine starke Sache. Das ist also der Grund, warum wir sagen, dass Einfachheit das Schlüsselwort für die Dobel-Methodik ist. Und das ist etwas, das ich bei anderen Best Practices nicht gesehen habe. Es besteht die Tendenz, dass alle Best Practices länger und länger und länger werden. Jetzt hat Pembrook fast 2000 Seiten.
[00:19:55] Die sechste Auflage mit dem Agile Practice Guy, und Sie sollten es wirklich gerne lesen. Wenn du tausend Seiten lesen willst, dann solltest du wirklich oder du solltest dich zertifizieren lassen, dann musst du es natürlich machen.
[00:20:07] Dann ist man gezwungen, es zu machen, wenn man die Frage beantworten will. Also das ist ein Beispiel dafür, dass das wächst und wächst, und ich denke, es ist schön, dass wir eine einfache Methodik haben, dass das Stichwort Einfachheit ist. Und ich denke, dass wir und Sie sollten verstehen, dass es das in vielerlei Hinsicht nutzbar macht. Aber es gibt immer einen Kompromiss, denn wenn Sie wollen, dass die Leute die Methodik anwenden, dann brauchen Sie ein Projekt, das Teammitglieder, Projektmanager und Projektverantwortliche heißt, die wirklich das sind, was wir reflektierende Praktiker nennen. Sie müssen etwas haben, auf das sie aufbauen können, wenn sie die Methode anwenden wollen, sie können also kein Roboter-Projektmanagement betreiben. Sie müssen reflexiv und anpassungsfähig sein und wissen, wie sie es nutzen können. Aber ich finde es wirklich gut, dass Sie die Methodik sehr kurz und sehr schnell erklären können. Um eine einheitliche Sprache für die Evaluierung aller Pilotprojekte zu finden, müssen wir, wie soll ich sagen, einen Rahmen für die Projektevaluierung schaffen. Und natürlich konnten wir etwas verwenden, das bereits vorhanden war. Und dann haben wir noch etwas hinzugefügt.
[00:21:38] Aber wir haben einen, wie wir es hier nennen, vielschichtigen Bewertungsrahmen entwickelt, der als Teil des Lernprozesses verwendet werden kann. Wir müssen also auch die Sprache dafür finden, wie wir Projekte bewerten und diskutieren.
[00:21:52] Die fünf Dimensionen, die wir in diesem Rahmen haben, sind das klassische Dreieck. Und ich denke, alle hier im Raum wissen, was das klassische Dreieck ist: "on time", "on budget", "on Pskov" und so weiter. Es ist ein sehr schlechtes Maß, oder zumindest ist es kein ausreichendes Maß, sollte ich sagen. Vielleicht nicht schlecht, aber nicht ausreichend. Dann haben wir die Erfolgskriterien, spezifische Erfolgskriterien, die Messung. Das habe ich auf der ersten Folie gezeigt, wo wir den Vergleich gesehen haben, inwieweit das Projekt die Erfolgskriterien erfüllt hat. Die dritte Dimension ist das interne Benchmarking. Beim internen Benchmarking haben wir die Pilotprojekte mit drei Referenzprojekten in derselben Organisation verglichen.
[00:22:41] Und ich denke, viele Organisationen könnten viel über internes Benchmarking lernen und es für das Portfoliomanagement nutzen. Das ist etwas, das man in einer halben Doppelfunktion oder in einer anderen Funktion nutzen könnte. Wir haben also festgelegt, wie Sie mit diesem internen Benchmarking arbeiten können. Die fünfte Dimension ist also das externe Benchmarking, bei dem Sie Projekte innerhalb der Organisation vergleichen. Wie Sie auf der ersten Folie mit der Übersicht der Ergebnisse sehen können, handelt es sich dabei um externes Benchmarking.
[00:23:14] Aber jetzt komme ich auf Younus zurück. Das ist eine fünfte Dimension, die sich Lernen nennt. Ich denke, das ist ein sehr übersehener Faktor.
[00:23:24] Es mag also sein, dass Mills die 800 Seiten von Dietz als Verschwendung empfindet, aber ich bin mir nicht so sicher, dass wir nie etwas Bequemes gesehen hätten, wenn wir nicht die BSD und die Reise dorthin gemacht hätten, wo sie jetzt ist, denn man lernt viel, wenn man etwas tut, und das Gleiche passiert in einem Projekt. Wir können also eine lange Diskussion darüber führen. Aber ich denke. Ja, ja. Ich denke, man sollte sich Gedanken darüber machen, was Verschwendung ist. Manchmal ist Verschwendung vielleicht ein Lernprozess, und das ist viel wichtiger, als wir denken. Ein gescheitertes Projekt kann das beste Lernfeld für eine Organisation sein. Das ist etwas, woran wir denken müssen, und was wir in der Hälfte der Fälle sehen, ist, dass die Lernpunkte aus jedem Pilotprojekt zeigen, dass das Projekt seinen klaren Fußabdruck hinterlassen hat. Alle Organisationen, die die Half-Double-Methode anwenden, haben viel gelernt, unabhängig davon, in welchem Maße sie erfolgreich waren. Und das ist auch ein Teil davon, diese Dinge zu tun. Und ich denke, es wäre gefährlich, den Lernfaktor zu übersehen. Und das ist etwas, das wir mit unserem Abfalldenken verbinden müssen. Und ich verstehe, dass es aus der Sicht eines Beraters einfach ist, über Verschwendung zu sprechen. Und ich glaube auch, dass es bei Projekten viel Verschwendung gibt. Da stimme ich zu. Aber ich denke, ich sollte ein wenig vorsichtig sein, denn Lernen ist auch ein Teil unserer Arbeit. Reflexionslernen, Anpassung all dieser Themen ist auch etwas, auf das wir uns konzentrieren müssen.
[00:25:05] Das führt mich zu meiner letzten Folie. Ich fasse nur die fünf Erkenntnisse zusammen, die wir für wichtig halten, damit erstens die doppelte Methodik funktioniert.
[00:25:15] Es gibt Bereiche, in denen wir "Sweet Spots" erkennen können, d.h. wir können sehen, dass die Methodik sehr gut zu passen scheint. Es gibt einige starke Praktiken, die einen Unterschied zu machen scheinen. Einfachheit war ein wichtiges Schlüsselwort für die Halbdoppel-Methode und die Präsentation und die Feststellung, dass fünf vielseitige Evaluierungen Teil des Lernprozesses sind. Wir müssen einfach einen Evaluierungsprozess etablieren, aus dem wir lernen können. Vielen Dank fürs Zuhören.
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