Selskapet
LEGO Group (LEGO) er et familieeid selskap med hovedkontor i Billund, Danmark, og er mest kjent for produksjonen av LEGO-leker. Selskapet ble grunnlagt i 1932 av Ole Kirk Christiansen og er basert på den ikoniske LEGO® klossen. I dag er LEGO en av verdens ledende produsenter av lekemateriell for barn - med fokus på barns kreative utvikling og læring.
Nøkkelfigurer
- 17 385 ansatte på verdensbasis
- 17 385 ansatte på verdensbasis (2018)
- Etablert i 1932 av Kirk Christiansen-familien
- Hovedkontor: Billund, Danmark
- Total omsetning på 36,4 milliarder DKK (2018)
Pilotprosjektet
Basert på en planleggingsvurdering ønsker E&M å utvikle et veikart som skal bygge bro over gapet mellom dagens og klassens beste kapasitet, samtidig som man reduserer pågående utfordringer, noe som til slutt vil føre til bedre planlegging og dermed levering av nye støpeformer til produksjonen.
I dette prosjektformålet defineres de viktigste prosjektleveransene som:
- Vurdering av nåværende evner, prosesser og anvendt teknologi for planlegging av forsyningskjeden i E&M.
- Katalog over forbedringsområder i prosesser og verktøy for planlegging av forsyningskjeden i E&M.
- Katalog over forbedringsområder i prosessene og verktøyene for planlegging av vareforsyningskjeden.
- Prioritering av tiltak basert på effekt og implementeringsvennlighet, noe som fører til et veikart på høyt nivå med tiltak for å forbedre planleggingskapasiteten ved å bygge opp kompetanse, prosesser og teknologier/IT-verktøy.
Resultater fra prosjektet
- Oppnådd: Vurdering av planlegging
- Oppnådd: Vurdering av teknologi
- Oppnådd: Forbedringskatalog
. En forbedringskatalog med 24 forbedringsinitiativer ble levert .
- Oppnådd: Forslag til konsept for ny kapasitetsmodell
. Tre prototyper som støtter kapasitetskonseptet ble produsert .
- Oppnådd: Definisjoner av effekt/innsats (identifiserte quick wins)
. De 24 forbedringsinitiativene ble alle rangert basert på effekt/innsats av kjerneteamet .
- Oppnådd: Veikart
Et veikart for de neste 12 månedene, inkludert seks sprinter, ble utviklet .
Lokal implementering
De tre kjerneelementene i Half Double-metoden: Impact, Flow og Leadership ble skreddersydd for å passe til prosjektet og E&M-organisasjonen, og kom til live i praksis gjennom følgende tiltak.
Utforming av impact-case og impact-løsning
.Den første fasen av prosjektet ble brukt til å definere forbedringsinitiativer og videre rangere disse initiativene basert på skalaen for effekt/innsats for å identifisere "quick wins". Videre ble det lagt stor vekt på å engasjere de viktigste interessentene i utformingen av tiltaksløsningen. Dette ble for eksempel gjort ved å arrangere en workshop om løsningshypoteser der alle de viktigste interessentene deltok. Denne sesjonen fungerte godt som en måte å kommunisere prosessen og utfordringene som kjerneteamet hadde identifisert i prosessen. Dette gjorde det mulig for de viktigste interessentene å forstå og diskutere viktige aspekter ved prosjektet.
Pulskontroller
Pulssjekken ble brukt for å få innsikt i kjerneteammedlemmenes tanker og få innspill til ytterligere forbedringer. Pulssjekken ble gjennomført etter en workshop med et oppfølgingsmøte der tilbakemeldingene ble diskutert. Den viktigste lærdommen var at pulssjekken burde vært gjennomført oftere, slik at kjerneteamet fikk bedre mulighet til å ta tak i alle utfordringene i prosjektet.
Samlokalisering for å støtte intensitet: Kjerneteamet besto av fem personer som hadde 40 % av tiden sin avsatt til å jobbe med prosjektet. I løpet av prosjektet hadde kjerneteamet et eget prosjektrom tilgjengelig for å skape de rette arbeidsforholdene for arbeid med høy intensitet. Samlokaliseringen gjorde det mulig å løse problemer raskere og mer effektivt.
Rytme i viktige hendelser: En fast prosjektrytme ble skapt ved å ha en inn- og utrapportering hver uke i prosjektet. I innrapporteringsøktene diskuterte kjerneteamet ukens oppgaver ved hjelp av visuell planlegging. Utrapporteringsøktene ble brukt som en plattform for å kommunisere fremdriften i prosjektet og diskutere de kommende ukenes oppgaver.
Visuell planlegging og prosjektvisualisering
En visuell plan ble utarbeidet og oppdatert gjennom hele prosjektet, slik at prosjektteamet og andre interessenter kunne følge fremdriften kontinuerlig. I tillegg gjorde den visuelle planen det mulig for prosjektdeltakerne og prosjektlederen å identifisere flaskehalser og iverksette korrigerende tiltak.
Aktivt eierskap og samarbeidsorientert lederatferd
Prosjekteieren deltok i alle de viktigste workshopene og var involvert gjennom hele prosjektet. En refleksjon fra både kjerneteamet og prosjekteieren var at prosjekteieren burde vært enda mer proaktivt involvert fra begynnelsen av prosjektet, spesielt i løpet av arbeidsdagene. Man mener at dette ville ha vært til ytterligere fordel for prosjektet.
Refleksiv og adaptiv atferd: Den reflekterende og adaptive tankegangen var også i fokus i prosjektet. Den reflekterende tankegangen ble særlig brukt under gjennomgangene med de viktigste interessentene, der de identifiserte løsningsinitiativene ble diskutert. Kjerneteamet fokuserte på å akseptere innspillene fra interessentene og se dem som en mulighet til å gjøre prosjektet enda bedre. Dette konseptet hjalp kjerneteamet med å skreddersy løsninger for å takle utfordringene i E&M.
En historie fra LEGO Gruppens prosjekt
.Workshops med viktige interessenter: Prosjektgruppen uttrykte at de ulike workshopene som ble arrangert med de viktigste interessentene, var innsiktsfulle og en viktig del av prosjektets suksess. Formålet med workshopene var å involvere nøkkelinteressentene kontinuerlig, men også å utnytte deres nøkkelkunnskap på planleggingsområdet. Workshopene ble organisert på en interaktiv måte med fokus på visualisering ved hjelp av plakater. For eksempel ble det laget et problemtre ved hjelp av pappkort som ble klistret opp på veggen.
Vi har en rekke Half Double-videoer tilgjengelig på Youtube og Vimeo.