Automation som konkurrensfaktor

Kan du kort berätta om raaco, era produkter och marknader?

raaco är ett familjeägt företag som grundades 1956 och som i år firar 70 år som tillverkare av förvaringslösningar för smådelar. Produktionen är för närvarande baserad i Nykøbing Falster, där vi utvecklar och tillverkar system främst i plast, men även i metall.

Vi säljer främst B2B och levererar till både hantverkare och stora industriföretag. Vår kundbas spänner över i stort sett alla branscher, bland annat bygg, industri, IT, elektronik, fordon, försvar och medicinrelaterade applikationer. Gemensamt för dem alla är att de ställer höga krav på tillförlitlighet, kvalitet och skalbarhet.

Produktionen sker uteslutande i Danmark med cirka 100 anställda.

Strategiskt har vi alltid differentierat oss på kvalitet snarare än pris. Produkterna är utvecklade för professionell användning och upprepad hantering - även i miljöer med specifika krav på material och hållbarhet.

Vad var ditt fokus när du började på raaco?

Jag har varit på raaco i knappt ett och ett halvt år och kom in i samband med en förändring i ledningen. Mitt ansvarsområde omfattar både produktion och logistik, och ett tidigt fokus var att säkerställa en mer robust, effektiv och framtidssäker produktionsprocess genom automatisering.

I samarbete med Teknologisk Institut tog vi fram en roadmap för automatisering med fokus på var känd och tillgänglig teknik realistiskt kan skapa värde - både tekniskt och ekonomiskt. Vår färdplan fungerar nu som ett aktivt beslutsverktyg för att prioritera och hantera investeringar.

Hur passar er automationsfärdplan och Fast Track to Automation ihop?

När vi deltog i Fast Track to Automation var ett specifikt automationsprojekt redan på gång. Programmet användes därför för att strukturera och professionalisera ett pågående projekt, snarare än att börja om från början.

Vad har Half Double-metoden gett er i praktiken?

En viktig del har varit det konsekventa fokuset på tidigt och löpande värdeskapande. Traditionellt sett bedöms effekten ofta först när projektet eller anläggningen är i full drift.

Istället arbetar vi med tydliga milstolpar som gör att vi kontinuerligt kan dokumentera både tekniska framsteg och affärsmässiga effekter. Redan före den slutliga driftsättningen har vi kunnat visa att tekniken behärskas fullt ut och att projektet skapar verkligt värde.

Detta har varit avgörande i vår dialog med ägare och styrelse, där transparens och dokumentation är centrala för investeringsbeslut.

En annan viktig del har varit hur förändringen har förankrats i organisationen. Genom att arbeta med korta feedbackloopar och synliga milstolpar har vi fört både specialister och verksamhet närmare projektet, vilket har ökat ägarskapet och minskat motståndet inom organisationen.

Har detta förändrat hur ni arbetar med och leder projekt?

Ja, väsentligt. Fokus har flyttats från avståndet till slutmålet till konkreta framsteg och dokumenterade effekter.

Detta gäller både i styrelsediskussioner och inom organisationen. Projektarbetet har blivit mer strukturerat, milstolparna är tydligare och det finns mer andrum mellan faserna, vilket höjer kvaliteten på de beslut som fattas under resans gång.

Samtidigt har vi märkt att risker blir synliga tidigare i processen, vilket gör det möjligt att justera omfattning och prioriteringar innan de blir kostsamma eller börjar störa den dagliga verksamheten.

Hade du några invändningar innan du började?

Jag hade en initial oro för att metodiken skulle vara för administrativ för en verksamhetsfokuserad organisation.

Den oron skingrades snabbt. Metodiken är pragmatisk och praktisk, men kräver kompetent stöd under uppstartsfasen så att principerna omsätts i praktiken. Utan det stödet hade vi knappast uppnått samma effekt.

Vem skulle du rekommendera Fast Track to Automation till - och varför?

Programmet skapar särskilt värde för två grupper: projektledare och sponsorer.

Projektledare, eftersom metoden kräver struktur, prioritering och en djupare förståelse för projektets faktiska komplexitet. Projekten bryts ner grundligt, vilket minskar riskerna i ett senare skede.

Samtidigt får sponsorerna ett betydligt bättre beslutsunderlag. När projekten granskas på det här sättet blir komplexitet, beroenden och risker synliga i ett tidigt skede. Detta stärker samspelet mellan ledning och projektorganisation och gör det möjligt att löpande fatta mer välgrundade beslut.

Kan arbetssättet skalas upp till andra projekt och områden?

Ja, det är en av dess tydliga styrkor. Vi ser redan att metoden är ett gemensamt lednings- och projektspråk som kan tillämpas på automatisering, kapacitetsutbyggnad och andra strategiska initiativ. Det gör det enklare att prioritera, hantera och kommunicera komplexa processer i hela organisationen - både operativt och på ledningsnivå.