Automatisering som konkurransefaktor

Kan du kort fortelle oss om raaco, deres produkter og markeder?

raaco er en familieeid bedrift som ble grunnlagt i 1956, og som i år feirer 70 år som produsent av løsninger for oppbevaring av smådeler. Produksjonen foregår i dag i Nykøbing Falster, der vi utvikler og produserer systemer primært i plast, men også i metall.

Vi selger primært B2B og leverer til både håndverkere og store industribedrifter. Kundebasen vår spenner over så godt som alle bransjer, blant annet bygg og anlegg, industri, IT, elektronikk, bilindustri, forsvar og medisinsk relaterte applikasjoner. Felles for dem alle er høye krav til pålitelighet, kvalitet og skalerbarhet.

Produksjonen foregår utelukkende i Danmark med rundt 100 ansatte.

Strategisk sett har vi alltid differensiert oss på kvalitet fremfor pris. Produktene er utviklet for profesjonell bruk og gjentatt håndtering - også i miljøer med spesifikke krav til materialer og holdbarhet.

Hva var ditt fokus da du begynte i raaco?

Jeg har vært hos raaco i litt under halvannet år og kom inn i forbindelse med et skifte i ledelsen. Jeg har ansvar for både produksjon og logistikk, og et tidlig fokus var å sikre en mer robust, effektiv og fremtidsrettet produksjonsprosess gjennom automatisering.

I samarbeid med Teknologisk Institut utarbeidet vi et veikart for automatisering med fokus på hvor kjent og tilgjengelig teknologi realistisk sett kan skape verdi - både teknisk og økonomisk. Veikartet vårt fungerer nå som et aktivt beslutningsverktøy for prioritering og styring av investeringer.

Hvordan passer veikartet for automatisering og Fast Track to Automation sammen?

Da vi deltok i Fast Track to Automation, var vi allerede i gang med et konkret automatiseringsprosjekt. Programmet ble derfor brukt til å strukturere og profesjonalisere et pågående prosjekt, i stedet for å starte helt fra bunnen av.

Hva har Half Double-tilnærmingen gitt dere i praksis?

Et nøkkelelement har vært det konsekvente fokuset på tidlig og løpende verdiskaping. Tradisjonelt blir effekten ofte først vurdert når prosjektet eller anlegget er i full drift.

I stedet jobber vi med klare milepæler som gjør det mulig for oss å dokumentere både teknisk fremdrift og effektene for virksomheten fortløpende. Allerede før den endelige idriftsettelsen har vi kunnet vise at teknologiene beherskes fullt ut, og at prosjektet skaper reell verdi.

Dette har vært avgjørende i dialogen med eiere og styret, der åpenhet og dokumentasjon står sentralt i investeringsbeslutninger.

Et annet viktig element har vært måten endringen har blitt forankret i organisasjonen på. Ved å jobbe med korte tilbakemeldingssløyfer og synlige milepæler har vi brakt både spesialister og drift nærmere prosjektet, noe som har økt eierskapet og redusert motstanden i organisasjonen.

Har dette endret måten dere jobber med og styrer prosjekter på?

Ja, i betydelig grad. Fokuset har flyttet seg fra avstanden til sluttmålet til konkret fremdrift og dokumenterte effekter.

Dette gjelder både i styrediskusjoner og i organisasjonen. Prosjektarbeidet har blitt mer strukturert, milepælene er tydeligere, og det er mer pusterom mellom fasene, noe som øker kvaliteten på beslutningene som tas underveis.

Samtidig har vi erfart at risikoer blir synlige tidligere i prosessen, noe som gjør det mulig å justere omfang og prioriteringer før de blir kostbare eller begynner å forstyrre den daglige driften.

Hadde du noen betenkeligheter før du begynte?

Jeg hadde en innledende bekymring for at metodikken kunne være for administrativ for en driftsfokusert organisasjon.

Denne bekymringen ble raskt gjort til skamme. Metodikken er pragmatisk og praktisk, men krever kompetent støtte i oppstartsfasen for at prinsippene skal bli omsatt i praksis. Uten den støtten hadde vi neppe oppnådd samme effekt.

Hvem vil du anbefale Fast Track to Automation til - og hvorfor?

Programmet skaper særlig verdi for to grupper: prosjektledere og sponsorer.

Projektledere, fordi metoden krever struktur, prioritering og en dypere forståelse av prosjektets faktiske kompleksitet. Prosjektene brytes grundig ned, noe som reduserer risikoen senere.

Samtidig får sponsorene et betydelig bedre beslutningsgrunnlag. Når prosjekter gjennomgås på denne måten, blir kompleksitet, avhengigheter og risikoer synliggjort på et tidlig stadium. Dette styrker samspillet mellom ledelsen og prosjektorganisasjonen og gjør det mulig å ta mer informerte beslutninger fortløpende.

Kan denne måten å jobbe på skaleres opp til andre prosjekter og områder?

Ja, det er en av de klare styrkene ved den. Vi ser allerede på tilnærmingen som et felles ledelses- og prosjektspråk som kan brukes på tvers av automatisering, kapasitetsutvidelser og andre strategiske initiativer. Det gjør det enklere å prioritere, styre og kommunisere komplekse prosesser på tvers av organisasjonen - både operativt og på ledelsesnivå.