Automatisierung als Wettbewerbsfaktor

Können Sie uns kurz etwas über raaco, Ihre Produkte und Märkte erzählen?

raaco ist ein Familienunternehmen, das 1956 gegründet wurde und dieses Jahr sein 70-jähriges Bestehen als Hersteller von Kleinteilelagerlösungen feiert. Die Produktion befindet sich derzeit in Nykøbing Falster, wo wir Systeme vor allem aus Kunststoff, aber auch aus Metall entwickeln und herstellen.

Wir verkaufen hauptsächlich B2B und beliefern sowohl Handwerker als auch große Industrieunternehmen. Unser Kundenstamm umfasst nahezu alle Branchen, darunter Bau, Industrie, IT, Elektronik, Automobil, Verteidigung und medizinische Anwendungen. Allen gemeinsam sind die hohen Anforderungen an Zuverlässigkeit, Qualität und Skalierbarkeit.

Die Produktion findet ausschließlich in Dänemark mit rund 100 Mitarbeitern statt.

Strategisch haben wir uns schon immer über die Qualität und nicht über den Preis differenziert. Die Produkte sind für den professionellen Einsatz und die wiederholte Handhabung entwickelt - auch in Umgebungen mit besonderen Anforderungen an Material und Haltbarkeit.

Welche Schwerpunkte haben Sie bei Ihrem Einstieg bei raaco gesetzt?

Ich bin seit knapp eineinhalb Jahren bei raaco und kam im Zusammenhang mit einem Wechsel in der Geschäftsführung. Mein Verantwortungsbereich umfasst sowohl die Produktion als auch die Logistik, und ein früher Schwerpunkt war die Sicherstellung eines robusteren, effizienteren und zukunftssicheren Produktionsprozesses durch Automatisierung.

In Zusammenarbeit mit dem Dänischen Technologischen Institut haben wir eine Automatisierungs-Roadmap erstellt, die sich auf die Bereiche konzentriert, in denen bekannte und zugängliche Technologien einen realistischen Mehrwert schaffen können - sowohl technisch als auch wirtschaftlich. Unsere Roadmap dient nun als aktives Entscheidungsinstrument für die Priorisierung und Verwaltung von Investitionen.

Wie passen Ihre Automatisierungs-Roadmap und Fast Track to Automation zusammen?

Als wir an Fast Track to Automation teilnahmen, war bereits ein konkretes Automatisierungsprojekt im Gange. Das Programm wurde daher genutzt, um ein laufendes Projekt zu strukturieren und zu professionalisieren, anstatt bei Null anzufangen.

Was hat der Half Double Ansatz für Sie in der Praxis gebracht?

Ein Schlüsselelement war die konsequente Ausrichtung auf eine frühzeitige und kontinuierliche Wertschöpfung. Traditionell werden die Auswirkungen oft erst dann bewertet, wenn das Projekt oder die Anlage vollständig in Betrieb ist.

Anstatt dessen arbeiten wir mit klaren Meilensteinen, die es uns ermöglichen, sowohl den technischen Fortschritt als auch die geschäftlichen Auswirkungen kontinuierlich zu dokumentieren. Noch vor der endgültigen Inbetriebnahme konnten wir nachweisen, dass die Technologien vollständig beherrscht werden und das Projekt einen echten Mehrwert schafft.

Dies war entscheidend für unseren Dialog mit den Eigentümern und dem Vorstand, wo Transparenz und Dokumentation für Investitionsentscheidungen von zentraler Bedeutung sind.

Ein weiteres wichtiges Element war die Art und Weise, wie der Wandel in die Organisation eingebettet wurde. Indem wir mit kurzen Feedbackschleifen und sichtbaren Meilensteinen arbeiten, haben wir sowohl die Spezialisten als auch den Betrieb näher an das Projekt herangeführt, was die Eigenverantwortung erhöht und den Widerstand innerhalb der Organisation verringert hat.

Hat dies die Art und Weise verändert, wie Sie mit Projekten arbeiten und sie verwalten?

Ja, erheblich. Der Schwerpunkt hat sich von der Entfernung zum Endziel hin zu konkreten Fortschritten und dokumentierten Auswirkungen verlagert.

Dies gilt sowohl für Diskussionen im Vorstand als auch innerhalb der Organisation. Die Projektarbeit ist strukturierter geworden, die Meilensteine sind klarer, und es gibt mehr Spielraum zwischen den Phasen, was die Qualität der auf dem Weg getroffenen Entscheidungen verbessert.

Gleichzeitig haben wir festgestellt, dass Risiken früher im Prozess sichtbar werden, so dass es möglich ist, den Umfang und die Prioritäten anzupassen, bevor sie kostspielig werden oder das Tagesgeschäft zu stören beginnen.

Hatten Sie irgendwelche Bedenken, bevor Sie anfingen?

Anfänglich hatte ich Bedenken, dass die Methodik zu verwaltungsintensiv für ein Unternehmen sein könnte, das sich auf den Betrieb konzentriert.

Diese Bedenken wurden schnell ausgeräumt. Die Methodik ist pragmatisch und praktisch, erfordert aber in der Anlaufphase kompetente Unterstützung, damit die Grundsätze in die Praxis umgesetzt werden. Ohne diese Unterstützung hätten wir kaum den gleichen Effekt erzielt.

Wem würden Sie Fast Track to Automation empfehlen - und warum?

Das Programm schafft vor allem für zwei Gruppen einen Mehrwert: Projektmanager und Sponsoren.

Projektmanager, weil die Methode Strukturierung, Priorisierung und ein tieferes Verständnis für die tatsächliche Komplexität des Projekts verlangt. Projekte werden gründlich aufgeschlüsselt, was spätere Risiken reduziert.

Gleichzeitig erhalten die Sponsoren eine deutlich bessere Entscheidungsgrundlage. Wenn Projekte auf diese Weise überprüft werden, werden Komplexität, Abhängigkeiten und Risiken frühzeitig sichtbar. Das stärkt das Zusammenspiel zwischen Management und Projektorganisation und ermöglicht es, laufend fundiertere Entscheidungen zu treffen.

Kann diese Arbeitsweise auf andere Projekte und Bereiche ausgeweitet werden?

Ja, das ist eine ihrer klaren Stärken. Wir sehen den Ansatz bereits als eine gemeinsame Management- und Projektsprache, die auf Automatisierung, Kapazitätserweiterungen und andere strategische Initiativen angewendet werden kann. Dies erleichtert die Priorisierung, Verwaltung und Kommunikation komplexer Prozesse im gesamten Unternehmen - sowohl auf operativer als auch auf Managementebene.