Automatisering som konkurrenceparameter

Kan du kort fortælle om raaco, jeres produkter og markeder?

raaco er en familieejet virksomhed, der blev grundlagt i 1956, og som i år kan fejre 70 år som producent af opbevaringsløsninger til smådele. Produktionen foregår i dag i Nykøbing Falster, hvor vi udvikler og fremstiller systemer primært i plast, men også i metal.

Vi sælger primært B2B og leverer til både håndværkere og store industrivirksomheder. Vores kundebase spænder over stort set alle sektorer, herunder byggeri, industri, IT, elektronik, bilindustri, forsvar og medicinsk relaterede applikationer. Fælles for dem alle er høje krav til pålidelighed, kvalitet og skalerbarhed.

Produktionen foregår udelukkende i Danmark med omkring 100 ansatte.

Strategisk har vi altid differentieret os på kvalitet frem for pris. Produkterne er udviklet til professionel brug og gentagen håndtering - også i miljøer med særlige krav til materialer og holdbarhed.

Hvad var dit fokus, da du kom til raaco?

Jeg har været hos raaco i knap halvandet år og kom til i forbindelse med en ændring i ledelsen. Mit ansvarsområde dækker både produktion og logistik, og et tidligt fokus var at sikre en mere robust, effektiv og fremtidssikret produktionsproces gennem automatisering.

I samarbejde med Teknologisk Institut udarbejdede vi et roadmap for automatisering med fokus på, hvor kendt og tilgængelig teknologi realistisk set kan skabe værdi - både teknisk og økonomisk. Vores roadmap fungerer nu som et aktivt beslutningsværktøj til prioritering og styring af investeringer.

Hvordan passer jeres automation roadmap og Fast Track to Automation sammen?

Da vi deltog i Fast Track to Automation, var der allerede et konkret automationsprojekt i gang. Programmet blev derfor brugt til at strukturere og professionalisere et igangværende projekt i stedet for at starte helt fra bunden.

Hvad har Half Double-tilgangen givet jer i praksis?

Et nøgleelement har været det konsekvente fokus på tidlig og løbende værdiskabelse. Traditionelt vurderes effekten ofte først, når projektet eller anlægget er i fuld drift.

I stedet arbejder vi med klare milepæle, der gør os i stand til løbende at dokumentere både tekniske fremskridt og den forretningsmæssige effekt. Selv før den endelige go-live har vi været i stand til at demonstrere, at teknologierne beherskes fuldt ud, og at projektet skaber reel værdi.

Det har været afgørende i vores dialog med ejere og bestyrelse, hvor gennemsigtighed og dokumentation er centrale for investeringsbeslutninger.

Et andet vigtigt element har været den måde, forandringen er blevet indlejret i organisationen på. Ved at arbejde med korte feedback-loops og synlige milepæle har vi bragt både specialister og drift tættere på projektet, hvilket har øget ejerskabet og reduceret modstanden i organisationen.

Har det ændret den måde, I arbejder med og styrer projekter på?

Ja, i høj grad. Fokus er flyttet fra afstanden til slutmålet til konkrete fremskridt og dokumenterede effekter.

Det gælder både i bestyrelsesdiskussioner og i organisationen. Projektarbejdet er blevet mere struktureret, milepælene er tydeligere, og der er mere luft mellem faserne, hvilket øger kvaliteten af de beslutninger, der træffes undervejs.

Samtidig har vi oplevet, at risici bliver synlige tidligere i processen, hvilket gør det muligt at justere omfang og prioriteringer, før de bliver dyre eller begynder at forstyrre den daglige drift.

Havde du nogen forbehold, før du gik i gang?

Jeg havde en indledende bekymring om, at metoden måske var for administrativ til en driftsfokuseret organisation.

Den bekymring blev hurtigt gjort til skamme. Metodikken er pragmatisk og praktisk, men kræver kompetent støtte i opstartsfasen, så principperne bliver omsat til praksis. Uden den støtte ville vi næppe have opnået samme effekt.

Hvem vil du anbefale Fast Track to Automation til - og hvorfor?

Programmet skaber især værdi for to grupper: projektledere og sponsorer.

Projektledere, fordi metoden kræver struktur, prioritering og en dybere forståelse af projektets reelle kompleksitet. Projekterne brydes grundigt ned, hvilket reducerer risici senere hen.

Samtidig får sponsorerne et væsentligt bedre beslutningsgrundlag. Når projekter gennemgås på denne måde, bliver kompleksitet, afhængigheder og risici tydelige på et tidligt tidspunkt. Det styrker samspillet mellem ledelse og projektorganisation og gør det muligt at træffe mere kvalificerede beslutninger løbende.

Kan denne måde at arbejde på skaleres op til andre projekter og områder?

Ja, det er en af dens klare styrker. Vi ser allerede tilgangen som et fælles ledelses- og projektsprog, der kan anvendes på tværs af automatisering, kapacitetsudvidelser og andre strategiske initiativer. Det gør det nemmere at prioritere, styre og kommunikere komplekse processer på tværs af organisationen - både operationelt og på ledelsesniveau.